Người "giữ lửa" cho thời trang nước Anh
By Công Ty Truyền Thông Số iGO
Stuart Rose đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của Arcadia, Booker và Argos. Hiện tại ông đang nắm giữ vị trí CEO của hãng phân phối hàng đầu Anh Quốc, Marks&Spencer. Ông cũng là giám đốc công ty phát triển bất động sản Land Securities và Chủ tịch Hiệp hội thời trang Anh Quốc. Mới đây, ông đã có bài viết cho tạp chí Harvard Business Review.
Sau khi đạt được mức lợi nhuận kỷ lục vào năm 1998, Marks&Spencer (M&S) đã dần quên đi điều gì đã tạo ra tên tuổi của hãng phân phối được yêu thích nhất ở Anh trong thế kỷ XX. Kết quả, trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của hãng sụt giảm đến 85%. Để khôi phục lại kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo M&S quyết định đặt trọng tâm vào ba vấn đề chính.
Khi tiếp quản M&S vào mùa xuân năm 2004, tôi lập tức nhận ra rằng chính ý tưởng giao quyền quyết định cho những nhà quản lý cấp thấp là nguyên nhân khiến mọi thứ ở đây gần như đổ vỡ hoàn toàn. Hầu hết quyết định quan trọng lúc đó, đều do những người không có kinh nghiệm đưa ra. Chỉ vì không làm tốt khâu giám sát mà mỗi năm chúng tôi thiệt hại từ 30-40 triệu bảng. Và hơn 300 trịệu bảng thất thoát không được báo cáo lên ban quản trị. Đây đúng là tình trạng hỗn loạn và rủi ro ở mức cực cao. Đáng lý ra, các quyết định phải được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét, để ý và hỗ trợ thì mới có “tính hiện thực” cao.
Trước đó một năm, ban quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ đã biết rõ rằng, M&S đang thực hiện rất nhiều bản kiểm kê, nhưng chẳng cái nào hữu dụng cả, và cũng chẳng ai phải chịu trách nhiệm về việc đó. Vì vậy, một trong những quyết định của tôi khi ở vị trí CEO là bổ nhiệm một người phụ trách vấn đề cung cấp hàng hóa và lưu ý với anh ta có hai lỗi nên tránh, đó là: đừng để tình trạng cung nhiều hơn cầu và ngược lại. Đến giờ này, vào 12h30 mỗi sáng thứ hai hàng tuần, anh ta đều đưa lên bản kiểm kê hàng mới nhất. Dựa theo đó, chúng tôi sẽ cân nhắc tổng lượng cung cần thiết (Số lượng hàng cần đặt, dự trữ kho và giao cho những nhà phân phối…), rồi sau đó ngay lập tức xem xét những vấn đề cần phải giải quyết, không để lưu cữu bất kể một vấn đề gì từ ngày này sang ngày khác. Đây có lẽ là việc ý nghĩa nhất tôi làm ở vị trí CEO.
Song song với việc kiểm soát lượng cung cấp hàng trên thị trường và thành lập một ban lãnh đạo mới có vai trò hỗ trợ thực hiện các quyết định, tôi cũng luôn cố gắng đưa Marks & Spencer quay về với mức lợi nhuận kỷ lục của năm 1998 là một tỷ Bảng. Nhưng chỉ vài năm sau đó, lợi nhuận của hãng sụt giảm xuống chỉ còn 145 triệu Bảng. Vấn đề ở đây là: M&S đã đánh mất lòng tin của khách hàng, quên đi điều gì khiến nó trở nên vĩ đại nhất Anh Quốc trong hơn 100 năm qua.
Bây giờ chúng tôi đã trở lại cuộc đua. Trong hai quý đầu năm 2006, M&S đã đạt được mức lợi nhuận 405,1 triệu Bảng, tăng 32,2% so với cùng kỳ. Đó là do trong suốt thời gian qua, chúng tôi đã dần “làm mới” lại toàn bộ. Tôi không bao giờ thích dùng từ “chiến lược” để miêu tả những gì đã làm, vì nghe có vẻ phức tạp. Thực vậy, khi thông báo với Ban quản trị rằng, nếu đồng ý ngồi vào vị trí CEO, có ba điều tôi sẽ cần làm ngay: cải thiện sản phẩm, cải thiện chất lượng lưu kho và cải thiện dịch vụ. Và bạn thấy đấy, cả ba điều này nghe rất đơn giản. Đơn giản hơn từ “chiến lược” nhiều.
Cuộc chiến đầu tiên
Thật ra, từ lâu tôi đã mong muốn được điều hành Marks & Spencer. Trước đó, có một thời gian dài, tôi đã làm việc tại đây trong nhiều vị trí và vai trò khác nhau. Công việc đầu tiên tôi làm là ở bộ phận dệt may và thực phẩm, sau đó tôi trở thành giám đốc chi nhánh M&S tại Châu Âu. Và mặc dù rời khỏi M&S vào năm 1989, những ký ức tốt đẹp về hãng vẫn còn đọng lại trong ký ức của tôi.
Đối với ai sống ngoài nước Anh sẽ khó mà hiểu quyền lực và tầm ảnh hưởng của nhãn hiệu Marks & Spencer trên thị trường. Nhãn hiệu này đã trở thành một nhãn hiệu của quốc gia. Đã có hai thủ tướng Anh, Margaret Thatcher và John Major nói rằng rất ưa chuộng và thường xuyên sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu M&S, giống như 1/3 số người tiêu dùng Anh. Hầu như tất cả những đứa trẻ ở nước Anh, vào năm học mới đều muốn được cha mẹ dẫn đến M&S để mua đồng phục. Và tất nhiên trong đó có tôi. Mặc dù trong 15 năm rời xa M&S, tôi đã từng lãnh đạo ba công ty khác nhau, nhưng cũng giống như ký ức của một cô gái với mối tình đầu, trái tim luôn ôm ấp những kỷ niệm và sẽ không bao giờ có thể quên người yêu đầu tiên.
Vậy mà tôi đã chứng kiến “bước thụt lùi” khủng khiếp của M&S. Từ năm 1998 đến năm 2000, lợi nhuận của công ty đã giảm hơn 2/3. Và tôi biết đây là lúc tôi nên quay trở lại. Vào tháng 05/2000, sau vài tháng nghiên cứu, M&S đã ra thông báo Chủ tịch Hội đồng quản trị Luc Vandervelde sẽ ra đi và người thế chân ông sẽ là tôi.
Tôi diện kiến giám đốc Kevin Lomax lúc 10h30 sáng thứ năm ngày 27/05/2004. Vào lúc 2h00 chiều cùng ngày, nhà đầu tư kinh doanh bán lẻ Phillip Green, bây giờ người ta hay gọi ông là Sir Philip ra tuyên bố sẵn sàng trả 8 tỷ bảng để nắm quyền kiểm soát M&S. Vào lúc 6h00 chiều, các ngân hàng-chủ nợ liên tục gọi điện đến hãng để hỏi liệu có thật tôi sẽ đến M&S không. Và chỉ trong hai ngày cuối tuần sau đó toàn bộ ban lãnh đạo mới của M&S được lên danh sách. Vào sáng thứ hai tuần sau, M&S thông báo tôi trở thành CEO mới, người tiền nhiệm Roger Holmes và Luc Vandevelde sẽ ra đi.
Mặc dù biết rõ M&S như trong lòng bàn tay, nhưng tôi vẫn vẫn thực sự bị sốc khi nhìn vào sổ sách của công ty. Mọi thứ gần như bung bét và tôi không biết nên bắt đầu từ đâu. Trong suốt 6 tuần đầu tiên ở vị trí CEO, tôi phải căng đầu “chiến đấu” với cuộc mua bán của Philip Green, nhà đầu tư lớn nhất nước Anh. Vào lúc 8h00 mỗi sáng, 30 người trong ban lãnh đạo lại cùng ngồi trong phòng để làm cái việc mà chúng tôi vẫn gọi là “cầu nguyện”. Cuộc chiến tranh M&S được đăng đầy trên các mặt báo và vì vậy mỗi buổi sáng, việc đầu tiên là lập kế hoạch kêu gọi ủng hộ. Thông thường, tôi dành ba giờ buổi sáng gọi điện đến các báo, thực hiện các cuộc phỏng vấn qua radio và TV. Ngày nào cũng đã diễn ra như vậy.
Toàn bộ Ban lãnh đạo M&S đều cố gắng tận dụng thời gian và trong cuộc chiến truyền thông, chúng tôi đã đi trước Green một bước. Báo chí phân thành hai phe rõ ràng: một bên ủng hộ Green vốn đang sở hữu hai hãng bán lẻ lớn nhất nước (British Home Stores và Arcadia Group), và 1 bên ủng hộ tôi. Mặc dù đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của ba công ty lớn khác nhau, nhưng tôi “thành danh” là nhờ Arcadia. Chính tôi đã vực dậy công ty này từ số nợ 250 triệu Bảng và thua lỗ năm 2000, trở thành một công ty sinh lời và bán lại cho Green vào năm 2002 với giá 855 triệu Bảng. Chính báo chí đã “dựng” lên câu chuyện chuyện về cuộc chiến giữa tôi và Green. Và trong suốt thời gian Green thông báo sẽ mua lại Marks & Spencer, trung bình có 2.000 bài báo viết về M&S trong một tháng- và cả hai chúng tôi đã ít nhất hai lần lên hình trong bản tin lúc 10h00 của BBC. Tin tức về M&S thậm chí còn được quan tâm hơn cả cuộc chiến Iraq.
Rõ ràng cuộc chiến M&S đòi hỏi trước hết chúng tôi phải thuyết phục được các phóng viên, nhà phân tích và nhà đầu tư rằng tôi là người có khả năng lãnh đạo M&S. Có cảm giác bạn đang hành động dưới cái nhìn “soi mói” của mọi người. Đã có lúc tôi tự hỏi liệu mình có thể hoàn thành nhiệm vụ, nếu dành nhiều thời gian cho cuộc chiến đấu này thì tôi lại mất đi một chút thời gian để tìm cách vực dậy M&S. Tôi đã cố gắng tổ chức cuộc họp trưởng các bộ phận vào mỗi buổi sáng để đề ra kế hoạch, nhưng thực sự rất khó có đủ thời gian làm mọi thứ cần thiết.
Vào ngày 12/06, tôi đã đưa ra được bản kế hoạch dành cho Marks & Spencer, trong đó quan trọng nhất là tập trung vào giá trị chủ đạo đã giúp M&S trở thành một hình tượng của nước Anh. Đồng thời tôi quyết định sẽ lập chi nhánh kinh doanh dịch vụ tài chính cho ngân hàng HSBC và mua lại nhãn hiệu thời trang nữ Per Una từ người sáng lập, George Davies. Trong bản kế hoạch này tôi cũng hứa sẽ đưa M&S trở lại thành hãng bán lẻ được người Anh ưa thích. Với việc đưa ra bản kế hoạch này thì hai ngày sau đó, Green tuyên bố rút lui.
Vậy là tôi đã cho phép bản thân được ăn mừng trong hai phút.
Trong suốt cuộc chiến M&S, mặc dù toàn bộ công ty đã bắt đầu chuyển đến văn phòng mới nhưng tôi vẫn còn ở lại với nhóm của mình tại trụ sở cũ trên phố Baker Street. Vào một buổi sáng tháng sáu, khi đứng giữa tòa nhà gần như trống sạch, tôi bỗng cảm thấy mình thật cô đơn. Tất cả mọi người hầu như đã chuyển đi. Philip Green cũng bắt đầu kỳ nghỉ của mình trên một con thuyền. Còn tôi thì ngồi tại đây và nghĩ “mình cần phải có một kỳ nghỉ ngơi thư dãn trước khi bước vào cuộc chiến mới”. Thế nhưng tôi lại không thể nghỉ lúc này.
Đứng quan tâm đến phương án B
Mất gần một tuần để “khởi động” kế hoạch. Tôi không dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ, vì tôi không muốn có điều gì đó khiến mình chùn lòng. Mọi người trong M&S đều rất hào hứng với kế hoạch và chiến lược khác biệt này. Vì vậy, tôi bắt đầu chiến dịch bằng cách đề ra ba điều rất rõ ràng: sản phẩm, môi trường trong các cửa hàng và dịch vụ. Chúng tôi phải thực hiện cải tổ ba điều này cùng một lúc, và phải nhanh. Sẽ không có kế hoạch B.
Do mùa Giáng sinh là mùa mua sắm chính trong cả năm và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của công ty nên thời gian cực kỳ quan trọng. M&S còn sáu tháng trước khi hành động, và tôi muốn tận dụng thật tốt thời gian này. Nếu chúng tôi bắt đầu thực hiện kế hoạch ngay từ bây giờ, chúng tôi sẽ đón kịp “con tàu” Giáng sinh. Hoặc là chúng tôi sẽ quá muộn, và thất bại.
Vấn đề lớn nhất là công ty cần dùng 3 tỷ Bảng để nhập hàng, mà khi đó chúng tôi chỉ còn 4 tỷ vốn lưu động. Cổ phiếu của M&S đã có 35 tuần lên giá, đây là một lợi thế. Thế nhưng điều này cũng chẳng giúp ích được gì nhiều. Trong suốt lịch sử của mình, M&S chỉ bán hàng dựa trên thương hiệu, trong đó nổi tiếng nhất là St. Michael vốn hiện thân cho triết lý “giá trị của đẳng cấp”. Nhưng trong suốt những năm 90, dòng St. Michael đã sản sinh ra 16 nhãn hiệu phụ và chỉ có số ít trong đó thực sự có khách hàng. Một số thì chỉ có vòng đời ngắn và những chiến dịch quảng cáo tốn kém của công ty không đem lại kết quả thực sự.
Khách hàng chỉ muốn một thứ gì đó thể hiện khát vọng bản thân hơn. Phong cách thời trang của M&S dần trở nên “lỗi mốt” và chất lượng sản phẩm ngày càng tồi. Số tiền đã đầu tư thì khó thu lại và khi đó chúng tôi chỉ còn sáu tháng chuẩn bị. Bạn biết đấy, ngành công nghiệp thời trang ở Anh đã tiến một bước rất xa và M&S đã bị “tụt hậu” trong những trào lưu thời trang mới và hiện đại. Chúng tôi thì đã không còn ở đỉnh cao và ít người muốn mua quần áo của M&S. Không còn lựa chọn nào khác, chúng tôi phải đưa ra một tỷ lệ chiến khấu và hoa hồng rất cao để “tống khứ” hàng tồn.
Khởi nguồn của sự xuống dốc bắt đầu từ năm đỉnh cao - 1998. Đầu tiên, cộng đồng tài chính Anh gây áp lực buộc M&S phải làm gì đó với số lợi nhuận khổng lồ vừa thu về. Vì vậy, công ty đã bắt đầu mở rộng “đầu tư”, trong khi vẫn duy trì sự gia tăng chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhằm đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Hãng cũng không còn tập trung sự quan tâm vào sản phẩm và khách hàng. Việc kinh doanh dần mở rộng ra các ngành khác càng làm phức tạp thêm vấn đề. Từ một hãng chuyên về phân phối, M&S hướng dần đến các ngành kinh doanh khác (như xây dựng chuỗi cửa hàng đồ nội thất và tạo thương hiệu thời trang cho giới trẻ), khiến nó mất đi các khách hàng trung thành.
Khi M&S vẫn còn tự mãn với vị trí “tượng đài” phân phối, thì thị trường phân phối Anh trở nên cạnh tranh hơn, nhưng hãng hoặc không chú ý đến điều này, hoặc không có tinh thần cạnh tranh nghiêm túc. Chỉ vài năm sau, M&S bị “hất” ra khỏi những hãng phân phối hàng đầu, bị thay thế bởi đối thủ Next và ngày càng nhiều khách hàng rời xa khỏi M&S để đến với những hãng thời trang khác có phong cách và chất lượng cao. Những siêu thị như ASDA (sở hữu bởi Wal-Mart) bắt đầu chiếm lĩnh thị trường phân phối hàng may mặc truyền thống. Và thay vì nhìn thấy hiểm họa mà tìm cách rút lui, M&S lại “cố đấm ăn xôi”. Giá sản phẩm thời trang hiệu M&S tiếp tục tăng, nhưng giá trị trong sản phẩm lại tiếp tục giảm. Tuy nhiên, một vài sự kiện vẫn nổi bật lên, dấu đi bản chất vấn đề thực sự. Ví dụ như năm 2001, khi M&S ra mắt dòng sản phẩm Per Una đã thu hút được 1,5 triệu khách hàng ngay trong tuần đầu tiên. Lúc đó, thành công riêng lẻ này đã được những người lạc quan coi như dấu hiệu phục hồi và nhiều hãng truyền thông đã đăng tải dòng chữ M&S “quay lại” vị trí thống lĩnh thị trường.
Nhìn nhận lại những vấn đề này, tôi thực sự nghĩ rằng có rất nhiều điều cần phải làm để M&S có thể phục hồi trong thị trường bán lẻ. Và phải thừa nhận rằng, Ban quản trị cũng không biết cách nào để khiến mọi thứ trở nên khá hơn. Không có bất cứ sự thay đổi nào được đưa ra nhằm cải thiện tình hình. M&S chỉ tạo ra sản phẩm, bày chúng trong cửa hàng và hy vọng sẽ bán được. Đó là chiến lược bán thứ mình muốn chứ không phải bán thứ khách hàng cần.
Rồi tình hình càng trở nên rõ ràng hơn, thực tế đã chứng minh M&S không thể tồn tại bền vững với một dòng sản phẩm thành công. Bất ngờ, M&S lại “phát minh” ra ban cố vấn. Thế nhưng, đối với một công ty có truyền thống phát triển dựa vào những tài năng sẵn có thì dựa vào “cánh tay bên ngoài” nhằm “thoát hiểm” không phải là ý kiến hay. Hơn nữa, với việc trông chờ vào ban cố vấn, lãnh đạo công ty đã gián tiếp khiến nhân viên M&S nghĩ rằng hãng hiện không còn người tài. Và do đó, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút.
Cho đến khi tôi ngồi ở vị trí CEO đã có 31 “dự án chiến lược” được ban cố vấn thực hiện. Tuy nhiên cũng chẳng thay đổi được là bao. Công ty vẫn vướng “như gà mắc tóc” từ chiến lược này đến chiến lược khác. Nếu một chiến lược không thành công vào thứ sáu thì ngay sáng thứ hai tuần sau, một chiến lược khác sẽ được đệ trình. Nhân viên thì bối rối giữa một đống những thông điệp không rõ ràng, và chiến lược thì luôn thay đổi. Tất cả những điều này khiến họ đưa ra các quyết định tồi về sản phẩm và xa hơn nữa là “tàn phá” những gì M&S đã xây dựng được với khách hàng. Công ty đã xuống dốc không phanh.
Cải tổ
Một trong những thông điệp quan trọng nhất tôi muốn gửi đến nhân viên của mình là họ phải tin tưởng vào ý kiến bản thân. Tôi không bao giờ lấy ý kiến về 10 dự án chiến lược đang được tiến hành. Một phần vì có quá ít thời gian. Nhưng một phần vì đã được rút kinh nghiệm từ những cuộc nghiên cứu phức tạp và đầy rắc rối từ những năm tháng còn ban cố vấn. Mọi thứ tôi làm được tổ chức rất rõ ràng. Tôi chỉ “kéo” hai người đến làm cùng tôi khi nhận lời làm CEO cho M&S: Charles Wilson-giám đốc bộ phận IT của chuỗi cung cấp và Steve Sharp - người sau này trở thành giám đốc Bộ phận marketing và thiết kế cửa hàng cho M&S. Tôi đã cùng làm việc với hai người này trong nhiều năm và tôi biết mình sẽ luôn thành công nếu có sự giúp sức của họ.
Chúng ta hoàn toàn có thể thành công khi được làm việc chung với người mà ta biết rõ. Cả ba chúng tôi cùng chuyển đến làm việc cho M&S và hiện thực hóa những gì tôi đã hứa. Wilson cần tìm ra biện pháp tiết kiệm được 260 triệu Bảng ngay tức thì. Sharp sẽ phụ trách các chiến dịch marketing và khôi phục lại thương hiệu M&S. Còn tôi sẽ quan tâm đến mặt tiền của “ngôi nhà” Marks & Spencer: Sản phẩm, giá thành và vận chuyển.
Đầu tiên hãy xem xét đến nguồn cung. Chúng tôi nói với các nhà cung cấp rằng vấn đề hiện tại không chỉ là của riêng M&S mà nó là vấn đề “của tất cả chúng ta”. Chúng ta sẽ cùng tiến bộ hoặc “chết chìm”. Cụ thể hơn “Nếu các ông không giảm giá vốn/hàng bán, chúng ta sẽ rơi vào vòng tròn luẩn quẩn: Tồn kho tăng, lợi nhuận thấp và dòng tiền lưu thông chậm, hoặc ngược lại”. Tôi đã tiến hành gặp gỡ với 30 nhà cung cấp hàng đầu trong cả lĩnh vực thực phẩm và may mặc. Phần lớn trong số họ đều đồng ý sẽ trở thành đối tác lâu dài của M&S, rồi họ thuyết phục nhau cùng đồng ý thỏa thuận. Vậy là chúng tôi có thể tiết kiệm đến 100 triệu Bảng chi phí trong chuỗi cung ứng, và lại không để mất bất cứ một nhà cung cấp nào.
Song song với đó, chúng tôi chuyển khâu sản xuất sang các quốc gia có chi phí thấp hơn như Hong Kong, Ấn Độ, Bangladesh, Thổ Nhĩ Kỳ và Sri Lanka. Chiến lược này giúp chúng tôi đưa ra được các quyết định tốt hơn với toàn bộ chuỗi cung ứng và phân phối.
Rồi chúng tôi tiến hành những thay đổi tại chi nhánh gần Anh. Nó cũng giống như dọn dẹp nhà cửa. Vì trong các cửa hàng của M&S có rất nhiều nhãn hiệu phụ nên trên cánh cửa ra vào đề ra rất nhiều dấu hiệu và tên. Giờ đây, chúng tôi quyết định thay tất cả những cái đó bằng nhãn hiệu M&S duy nhất. Khi mới bắt đầu, điều này không giống như một “giải pháp”, nhưng rất nhanh sau đó nó đã phát huy tác dụng. Cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều cảm nhận được “không khí” M&S. Thêm vào đó, những nhà phân tích bán lẻ đã từ lâu lưu ý rằng các cửa hàng của M&S quá tối, bày biện lộn xộn và không có bản sắc riêng. Họ đúng. Chúng tôi không tạo ra được phong cách riêng của mình giống như Zara, Next và Topshop. Vậy là cần phải khởi đầu chương trình lớn tái sắp xếp lại các cửa hàng với tổng chi phí cho đến cuối năm 2006 lên đến 500 triệu Bảng.
Nhưng điều khiến tôi đau đầu hơn cả là những nhân viên làm việc ở trụ sở chính. Vào thời gian Green tuyên bố mua lại M&S, tổng cộng có khoảng 3.500 nhân viên làm việc tại đây. Nhưng theo kế hoạch, chúng tôi sẽ buộc phải cắt giảm 650 nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí. Mọi người đều biết, đuổi việc quá nhiều người một lúc vốn không phải là văn hóa của M&S. Vì vậy, trong suốt 6 tháng đầu ở vị trí CEO, tôi phải sử dụng đến 90% quỹ thời gian để thuyết phục mọi người rằng đây không phải là một “chiến dịch”, đồng thời động viên tinh thần nhân viên. Thông điệp chủ yếu trong các cuộc gặp cán bộ công nhân viên là “Bạn có biết 5 từ chúng ta luôn đề cập đến trong kinh doanh là gì không? Đó là: chất lượng, giá trị, dịch vụ, sáng tạo và lòng tin. Phải chăng quan điểm về chất lượng của chúng ta cũng giống như năm 1965? Hay giá trị? Dịch vụ? Sáng tạo? Lòng tin?”. Tôi biết những gì mình muốn làm. Tôi biết tất cả chúng tôi đều là những con người tuyệt vời ở Marks & Spencer. Tất cả chúng tôi đều là những tài năng hãng đã đào tạo nên. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ đang ngã lòng. Và tôi muốn họ hãy đừng lo lắng khi thấy kết quả không được như ý muốn.
Song song với việc phải gợi cho nhân viên nhớ điều gì là sức mạnh chủ đạo của M&S, tôi cố gắng tham dự mọi cuộc họp bàn về sản phẩm-từ sản phẩm áo cánh, áo phông, cho đến quần lót, cà vạt… Vì vậy, rất nhanh chóng tôi biết mình đang đi đúng hướng hay không. Tất nhiên, mọi người thường khó nhìn thấy khuyết điểm. Ví dụ, khi nhân viên nhân thấy chất vải được làm từ chất liệu tuyệt vời, tôi sẽ nói “Phải, vậy anh có thể nói điều gì với khách hàng”. Họ lại trả lời “Không…Nhưng sờ nó rất mịn. Ông thấy không?” Và tôi nói “Vậy điều gì làm nên sự khác biệt trong ngành may mặc? Khối lượng sản phẩm? Hay đường kim mũi chỉ của anh?”. Chất lượng quần áo nhãn hiệu M&S đương nhiên là phải tốt, và điều tuyệt vời hơn là hàng tốt được bán với giá phải chăng. Chúng tôi - ban lãnh đạo sẵn sàng đối thoại, nhưng điều quan trọng hơn, tôi muốn hướng nhân viên tìm đến những thứ đã từng tạo nên sức mạnh của M&S.
Thực tế, tôi đang cố gắng khôi phục nền văn hóa M&S đã gần như bị tê liệt. Giờ đây mọi nhân viên đã le lói lên nhiều tia hy vọng, dù vẫn còn rất mong manh. Vào một tối chủ nhật, khi xem tạp chí Vogue, tôi đã chú ý đến đôi giày làm bằng vải bạt màu xanh. Ngay sáng hôm sau, tôi đến bộ phận giày dép và nói “Tại sao chúng ta không có bất kỳ một đôi giày nào như thế này?”. Ngay buổi chiều hôm đó, người đứng đầu Bộ phận giày dép đã gửi email cho tôi thông báo công ty đã thiết kế được loại giày bạt có chất liệu thô của riêng mình, hiện đang gửi thiết kế sang nhà máy giày ở Trung Quốc và chúng tôi sẽ nhận được 12 tá ngay trong 10 ngày tới. Vậy là ông ấy đã có phần thưởng của riêng mình. Và tôi thì thường sử dụng ví dụ này nhằm minh họa những gì mà một người nhân viên sẽ đạt được. Thật may mắn, sau này đã có rất nhiều nhân viên noi gương ông.
Đầu tư vào nhân sự
Từng chút, từng chút một, các sản phẩm có chất lượng tốt hơn đã bắt đầu được bày bán trên giá hàng và khách hàng bắt đầu quan tâm. Thế nhưng số lượng khách hàng cứ tăng rồi lại giảm. Và tôi có thể nhận ra đó là do thái độ phục vụ của những nhân viên bán hàng.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khâu dịch vụ tồi và không thể chỉ đổ lỗi cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Chúng tôi là một trong những hãng phân phối trả lương thấp nhất và do vậy không thể thu hút được đội ngũ bán hàng chất lượng cao. Trong suốt kỳ giáng sinh năm 2004 đã có hơn 2.000 người rời bỏ công ty do được mời chào những mức lương hấp dẫn hơn. Trung bình mỗi nhân viên mới chỉ đạt mức 80% doanh thu đề ra, và chúng tôi không thể chấp nhận điều đó. Đã có hàng trăm lá đơn than phiền từ phía khách hàng. Vì vậy, muốn quay trở lại thành một trong những hãng bán lẻ hàng đầu nước Anh, thì điều quan trọng nhất có lẽ là cần phải đưa ra hệ thống thưởng mới. Theo truyền thống, M&S đưa ra mức thưởng dựa vào số năm phục vụ cho hãng. Theo đó, nếu bạn đã làm việc cho hãng 15 năm thì dù bạn có phục vụ tồi, lương của bạn vẫn tăng. Giờ đây, theo cấu trúc thưởng mới, hãng sẽ thưởng cho nhân viên dựa trên chất lượng phục vụ. Trong hai năm đầu áp dụng mức thưởng này, những nhân viên lâu năm của công ty gần như “biến mất” trên danh sách thưởng.
Công ty cũng bắt đầu tiêu chuẩn hóa giờ làm việc. Trong nhiều năm, các nhân viên được phép chọn giờ làm. Nhưng rõ ràng khách hàng đến cửa hàng khi họ muốn, chứ không phải do nhân viên muốn. Vì vậy, áp dụng giờ làm tự chọn quả thật điên rồ. Tiêu chuẩn hóa giờ làm cũng có nghĩa là ký lại hợp đồng. Trước đây có 30 loại hợp đồng khác nhau, giờ rút xuống chỉ còn 3. Đơn giản hóa thủ tục.
Công ty cũng tiến hành tập huấn lại cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Tôi đã nhờ cậy đến nhà tư vấn dịch vụ khách hàng Mary Gober, và ông đã làm xuất sắc nhiệm vụ. Bắt đầu từ tháng 06/2005 đến tháng 03/2006 toàn bộ nhân viên đã được tập huấn. 56.000 người đã tham gia khóa huấn luyện. Họ được học từ những kiến thức cơ bản nhất: Liên lạc bằng mắt, làm việc theo nhóm, biết khách hàng muốn gì…Và giống như một sự tái sinh tín ngưỡng, Gober bắt mọi người đứng dậy và giơ tay lên. Tôi nghĩ mới đầu mọi người đều bị sốc, nhưng rồi cuối cùng ai cũng “tốt nghiệp” với điểm cao. Cùng thời gian đó chúng tôi cũng bắt đầu đào tạo thêm 8.000 nhân viên mới. Kết quả, M&S bắt đầu nhận được những lời khen từ phía khách hàng và rõ ràng khâu dịch vụ đã được cải thiện. Hơn thế nữa, các khóa huấn luỵện còn giúp nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho M&S, điều mà trước đây họ đã “đánh mất”.
Dẫn đầu bằng cơ sở hạ tầng tốt nhất
Dấu hiệu rõ nhất của quá trình cấu trúc lại M&S là chương trình trang trí lại cửa hàng được tiến hành trên toàn quốc. Và chương trình này rõ ràng đang đạt hiệu quả. Mùa xuân năm 2005 chúng tôi bỗng nhận ra rằng mình cần phải tiến nhanh hơn, nhưng mọi sự vẫn như mớ bòng bong. Rồi chúng tôi nhận ra mình phải “cải tạo” lại các cửa hàng, M&S đã đầu tư trên 100 thang di động, 100 thang máy, 20 dặm vuông được điều hòa nhiệt độ làm mát. Chúng tôi cần mang đến cho khách hàng cảm giác thoải mái và dễ chịu trong lúc họ chuẩn bị trả tiền để mua những sản phẩm trong cửa hàng.
Một điều đáng vui mừng nữa, chúng tôi đã thu được những kết quả bất ngờ từ chiến dịch quảng cáo và marketing. Giờ đây, M&S đang dẫn đầu ngành thực phẩm. Và để làm được điều đó là do chúng tôi đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng tốt hơn. Cùng với việc quảng cáo liên tục hàng tháng, liên tục giới thiệu những món ăn mới, những sản phẩm gắn liền với những người mẫu hấp dẫn. Kết quả là, doanh số bán Sô-cô-la năm 2006 đã tăng lên đến 3000% so với năm 2005. Đây quả là bước đột phá và là dấu hiệu lôi kéo các nhà đầu tư quay trở lại.
Một kết quả nữa đến từ thời trang nữ giới với sản phẩm trang sức. M&S đã sáng tạo ra sản phẩm mang phong cách thời trang của những năm 60 dành cho phụ nữ ở lứa tuổi 50. Sản phẩm này hiện rất được các bà các cô thích thú. Và để đạt được thành công này, cũng giống như trong ngành thực phẩm, không thể thiếu những chiến dịch quảng cáo lớn.
M&S chủ định tạo ra sản phẩm với ba mức giá dành cho ba loại: Tốt, tốt hơn và tốt nhất. Mỗi loại đều có giá trị riêng. Quần áo của chúng tôi cũng được cung cấp theo giá phải chăng, nhưng hợp thời trang. Giờ đây, những sản phẩm may mặc của M&S xuất hiện thường xuyên trên các tạp chí thời trang và tăng dần thị phần trên thị trường may mặc.
Triển vọng sáng ngời
3 năm ngồi ở vị trí CEO của M&S, tôi đã làm được khá nhiều điều. Và tôi nhận ra đây là lúc cần quay trở lại với vai trò của một nhà quản trị vi mô và tập trung xây dựng kế hoạch cho tương lai doanh nghiệp. Giờ đây, Ban giám đốc đã được bổ sung thêm nhân sự và có quyền chỉ dưới Hội đồng quản trị. Trước đây, Ban giám đốc bao gồm tôi, Steve Sharp và Ian Dyson (người thay thế CFO –giám đốc tài chính Alison Reed vào năm 2005). Nay chúng tôi được bổ sung thêm Kate Bostock, giám đốc Bộ phận thời trang nữ giới, Guy Farrant, giám đốc Bộ phận thực phẩm, Anthony Thompson, giám đốc phân phối và Andrew Skinner, giám đốc phụ trách lập kế hoạch, phân phối nguồn lực và chuỗi cung ứng. Đầu tháng giêng năm nay, khi đang tiến hành cuộc họp, bỗng nhiên tôi nhận thấy mình cần tạo ra một lịch họp cụ thể, điều trong suốt ba năm qua tôi không hề để ý.
Nhưng đồng thời tôi cũng nhận ra phát triển nhân sự chính là chìa khóa cho mọi thành công. Từ đầu tháng giêng, tôi đã có thể nói vui mừng nói lên từ “phục hồi”. M&S giờ đây đã là một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, có lợi nhuận. Dù còn rất nhiều việc phải làm nhưng cũng như ba năm vừa qua, chúng tôi đang tiến lên từng bước. Tất nhiên, nếu bạn nhìn vào bảng thành tích của M&S trong suốt thập kỷ qua, bạn sẽ thấy chúng tôi đã phát triển theo hình chữ “U” và còn lâu chúng tôi mới đạt được kỷ lục của năm 1998. Nhưng rõ ràng mọi thứ hiện giờ đang rất sáng sủa.
Giờ đây tôi đang bắt đầu nghĩ, nếu cứ theo đà này, M&S sẽ đạt được gì trong bốn hoặc năm năm sắp tới. Chắc chắn chúng tôi sẽ đạt được những vinh quang như trong quá khứ. Công ty giờ đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sự tự tin đã trở lại. Giới truyền thông và các nhà đầu tư cũng bắt đầu quan tâm đến M&S. Mỗi người trong chúng tôi đã trở thành anh hùng. Nhưng có điều, đừng để sự tự tin biến thành tự kiêu. Tôi luôn mong có người thỉnh thoảng thì thầm vào tai tôi và nói “Hãy nhớ, anh vẫn đang ở tình thế rất nguy hiểm đấy”. Thật may, tôi vẫn còn tỉnh táo.
(Bài viết của Stuart Rose, CEO hãng Marks & Spencer)
Hoàng Hà (Dịch từ Harvard Business Review)
Sau khi đạt được mức lợi nhuận kỷ lục vào năm 1998, Marks&Spencer (M&S) đã dần quên đi điều gì đã tạo ra tên tuổi của hãng phân phối được yêu thích nhất ở Anh trong thế kỷ XX. Kết quả, trong những năm tiếp theo, lợi nhuận của hãng sụt giảm đến 85%. Để khôi phục lại kết quả kinh doanh, ban lãnh đạo M&S quyết định đặt trọng tâm vào ba vấn đề chính.
Khi tiếp quản M&S vào mùa xuân năm 2004, tôi lập tức nhận ra rằng chính ý tưởng giao quyền quyết định cho những nhà quản lý cấp thấp là nguyên nhân khiến mọi thứ ở đây gần như đổ vỡ hoàn toàn. Hầu hết quyết định quan trọng lúc đó, đều do những người không có kinh nghiệm đưa ra. Chỉ vì không làm tốt khâu giám sát mà mỗi năm chúng tôi thiệt hại từ 30-40 triệu bảng. Và hơn 300 trịệu bảng thất thoát không được báo cáo lên ban quản trị. Đây đúng là tình trạng hỗn loạn và rủi ro ở mức cực cao. Đáng lý ra, các quyết định phải được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét, để ý và hỗ trợ thì mới có “tính hiện thực” cao.
Trước đó một năm, ban quản trị và bộ phận kiểm toán nội bộ đã biết rõ rằng, M&S đang thực hiện rất nhiều bản kiểm kê, nhưng chẳng cái nào hữu dụng cả, và cũng chẳng ai phải chịu trách nhiệm về việc đó. Vì vậy, một trong những quyết định của tôi khi ở vị trí CEO là bổ nhiệm một người phụ trách vấn đề cung cấp hàng hóa và lưu ý với anh ta có hai lỗi nên tránh, đó là: đừng để tình trạng cung nhiều hơn cầu và ngược lại. Đến giờ này, vào 12h30 mỗi sáng thứ hai hàng tuần, anh ta đều đưa lên bản kiểm kê hàng mới nhất. Dựa theo đó, chúng tôi sẽ cân nhắc tổng lượng cung cần thiết (Số lượng hàng cần đặt, dự trữ kho và giao cho những nhà phân phối…), rồi sau đó ngay lập tức xem xét những vấn đề cần phải giải quyết, không để lưu cữu bất kể một vấn đề gì từ ngày này sang ngày khác. Đây có lẽ là việc ý nghĩa nhất tôi làm ở vị trí CEO.
Song song với việc kiểm soát lượng cung cấp hàng trên thị trường và thành lập một ban lãnh đạo mới có vai trò hỗ trợ thực hiện các quyết định, tôi cũng luôn cố gắng đưa Marks & Spencer quay về với mức lợi nhuận kỷ lục của năm 1998 là một tỷ Bảng. Nhưng chỉ vài năm sau đó, lợi nhuận của hãng sụt giảm xuống chỉ còn 145 triệu Bảng. Vấn đề ở đây là: M&S đã đánh mất lòng tin của khách hàng, quên đi điều gì khiến nó trở nên vĩ đại nhất Anh Quốc trong hơn 100 năm qua.
Bây giờ chúng tôi đã trở lại cuộc đua. Trong hai quý đầu năm 2006, M&S đã đạt được mức lợi nhuận 405,1 triệu Bảng, tăng 32,2% so với cùng kỳ. Đó là do trong suốt thời gian qua, chúng tôi đã dần “làm mới” lại toàn bộ. Tôi không bao giờ thích dùng từ “chiến lược” để miêu tả những gì đã làm, vì nghe có vẻ phức tạp. Thực vậy, khi thông báo với Ban quản trị rằng, nếu đồng ý ngồi vào vị trí CEO, có ba điều tôi sẽ cần làm ngay: cải thiện sản phẩm, cải thiện chất lượng lưu kho và cải thiện dịch vụ. Và bạn thấy đấy, cả ba điều này nghe rất đơn giản. Đơn giản hơn từ “chiến lược” nhiều.
Cuộc chiến đầu tiên
Thật ra, từ lâu tôi đã mong muốn được điều hành Marks & Spencer. Trước đó, có một thời gian dài, tôi đã làm việc tại đây trong nhiều vị trí và vai trò khác nhau. Công việc đầu tiên tôi làm là ở bộ phận dệt may và thực phẩm, sau đó tôi trở thành giám đốc chi nhánh M&S tại Châu Âu. Và mặc dù rời khỏi M&S vào năm 1989, những ký ức tốt đẹp về hãng vẫn còn đọng lại trong ký ức của tôi.
Đối với ai sống ngoài nước Anh sẽ khó mà hiểu quyền lực và tầm ảnh hưởng của nhãn hiệu Marks & Spencer trên thị trường. Nhãn hiệu này đã trở thành một nhãn hiệu của quốc gia. Đã có hai thủ tướng Anh, Margaret Thatcher và John Major nói rằng rất ưa chuộng và thường xuyên sử dụng sản phẩm mang nhãn hiệu M&S, giống như 1/3 số người tiêu dùng Anh. Hầu như tất cả những đứa trẻ ở nước Anh, vào năm học mới đều muốn được cha mẹ dẫn đến M&S để mua đồng phục. Và tất nhiên trong đó có tôi. Mặc dù trong 15 năm rời xa M&S, tôi đã từng lãnh đạo ba công ty khác nhau, nhưng cũng giống như ký ức của một cô gái với mối tình đầu, trái tim luôn ôm ấp những kỷ niệm và sẽ không bao giờ có thể quên người yêu đầu tiên.
Vậy mà tôi đã chứng kiến “bước thụt lùi” khủng khiếp của M&S. Từ năm 1998 đến năm 2000, lợi nhuận của công ty đã giảm hơn 2/3. Và tôi biết đây là lúc tôi nên quay trở lại. Vào tháng 05/2000, sau vài tháng nghiên cứu, M&S đã ra thông báo Chủ tịch Hội đồng quản trị Luc Vandervelde sẽ ra đi và người thế chân ông sẽ là tôi.
Tôi diện kiến giám đốc Kevin Lomax lúc 10h30 sáng thứ năm ngày 27/05/2004. Vào lúc 2h00 chiều cùng ngày, nhà đầu tư kinh doanh bán lẻ Phillip Green, bây giờ người ta hay gọi ông là Sir Philip ra tuyên bố sẵn sàng trả 8 tỷ bảng để nắm quyền kiểm soát M&S. Vào lúc 6h00 chiều, các ngân hàng-chủ nợ liên tục gọi điện đến hãng để hỏi liệu có thật tôi sẽ đến M&S không. Và chỉ trong hai ngày cuối tuần sau đó toàn bộ ban lãnh đạo mới của M&S được lên danh sách. Vào sáng thứ hai tuần sau, M&S thông báo tôi trở thành CEO mới, người tiền nhiệm Roger Holmes và Luc Vandevelde sẽ ra đi.
Mặc dù biết rõ M&S như trong lòng bàn tay, nhưng tôi vẫn vẫn thực sự bị sốc khi nhìn vào sổ sách của công ty. Mọi thứ gần như bung bét và tôi không biết nên bắt đầu từ đâu. Trong suốt 6 tuần đầu tiên ở vị trí CEO, tôi phải căng đầu “chiến đấu” với cuộc mua bán của Philip Green, nhà đầu tư lớn nhất nước Anh. Vào lúc 8h00 mỗi sáng, 30 người trong ban lãnh đạo lại cùng ngồi trong phòng để làm cái việc mà chúng tôi vẫn gọi là “cầu nguyện”. Cuộc chiến tranh M&S được đăng đầy trên các mặt báo và vì vậy mỗi buổi sáng, việc đầu tiên là lập kế hoạch kêu gọi ủng hộ. Thông thường, tôi dành ba giờ buổi sáng gọi điện đến các báo, thực hiện các cuộc phỏng vấn qua radio và TV. Ngày nào cũng đã diễn ra như vậy.
Toàn bộ Ban lãnh đạo M&S đều cố gắng tận dụng thời gian và trong cuộc chiến truyền thông, chúng tôi đã đi trước Green một bước. Báo chí phân thành hai phe rõ ràng: một bên ủng hộ Green vốn đang sở hữu hai hãng bán lẻ lớn nhất nước (British Home Stores và Arcadia Group), và 1 bên ủng hộ tôi. Mặc dù đã từng là chủ tịch Hội đồng quản trị của ba công ty lớn khác nhau, nhưng tôi “thành danh” là nhờ Arcadia. Chính tôi đã vực dậy công ty này từ số nợ 250 triệu Bảng và thua lỗ năm 2000, trở thành một công ty sinh lời và bán lại cho Green vào năm 2002 với giá 855 triệu Bảng. Chính báo chí đã “dựng” lên câu chuyện chuyện về cuộc chiến giữa tôi và Green. Và trong suốt thời gian Green thông báo sẽ mua lại Marks & Spencer, trung bình có 2.000 bài báo viết về M&S trong một tháng- và cả hai chúng tôi đã ít nhất hai lần lên hình trong bản tin lúc 10h00 của BBC. Tin tức về M&S thậm chí còn được quan tâm hơn cả cuộc chiến Iraq.
Rõ ràng cuộc chiến M&S đòi hỏi trước hết chúng tôi phải thuyết phục được các phóng viên, nhà phân tích và nhà đầu tư rằng tôi là người có khả năng lãnh đạo M&S. Có cảm giác bạn đang hành động dưới cái nhìn “soi mói” của mọi người. Đã có lúc tôi tự hỏi liệu mình có thể hoàn thành nhiệm vụ, nếu dành nhiều thời gian cho cuộc chiến đấu này thì tôi lại mất đi một chút thời gian để tìm cách vực dậy M&S. Tôi đã cố gắng tổ chức cuộc họp trưởng các bộ phận vào mỗi buổi sáng để đề ra kế hoạch, nhưng thực sự rất khó có đủ thời gian làm mọi thứ cần thiết.
Vào ngày 12/06, tôi đã đưa ra được bản kế hoạch dành cho Marks & Spencer, trong đó quan trọng nhất là tập trung vào giá trị chủ đạo đã giúp M&S trở thành một hình tượng của nước Anh. Đồng thời tôi quyết định sẽ lập chi nhánh kinh doanh dịch vụ tài chính cho ngân hàng HSBC và mua lại nhãn hiệu thời trang nữ Per Una từ người sáng lập, George Davies. Trong bản kế hoạch này tôi cũng hứa sẽ đưa M&S trở lại thành hãng bán lẻ được người Anh ưa thích. Với việc đưa ra bản kế hoạch này thì hai ngày sau đó, Green tuyên bố rút lui.
Vậy là tôi đã cho phép bản thân được ăn mừng trong hai phút.
Trong suốt cuộc chiến M&S, mặc dù toàn bộ công ty đã bắt đầu chuyển đến văn phòng mới nhưng tôi vẫn còn ở lại với nhóm của mình tại trụ sở cũ trên phố Baker Street. Vào một buổi sáng tháng sáu, khi đứng giữa tòa nhà gần như trống sạch, tôi bỗng cảm thấy mình thật cô đơn. Tất cả mọi người hầu như đã chuyển đi. Philip Green cũng bắt đầu kỳ nghỉ của mình trên một con thuyền. Còn tôi thì ngồi tại đây và nghĩ “mình cần phải có một kỳ nghỉ ngơi thư dãn trước khi bước vào cuộc chiến mới”. Thế nhưng tôi lại không thể nghỉ lúc này.
Đứng quan tâm đến phương án B
Mất gần một tuần để “khởi động” kế hoạch. Tôi không dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ, vì tôi không muốn có điều gì đó khiến mình chùn lòng. Mọi người trong M&S đều rất hào hứng với kế hoạch và chiến lược khác biệt này. Vì vậy, tôi bắt đầu chiến dịch bằng cách đề ra ba điều rất rõ ràng: sản phẩm, môi trường trong các cửa hàng và dịch vụ. Chúng tôi phải thực hiện cải tổ ba điều này cùng một lúc, và phải nhanh. Sẽ không có kế hoạch B.
Do mùa Giáng sinh là mùa mua sắm chính trong cả năm và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu của công ty nên thời gian cực kỳ quan trọng. M&S còn sáu tháng trước khi hành động, và tôi muốn tận dụng thật tốt thời gian này. Nếu chúng tôi bắt đầu thực hiện kế hoạch ngay từ bây giờ, chúng tôi sẽ đón kịp “con tàu” Giáng sinh. Hoặc là chúng tôi sẽ quá muộn, và thất bại.
Vấn đề lớn nhất là công ty cần dùng 3 tỷ Bảng để nhập hàng, mà khi đó chúng tôi chỉ còn 4 tỷ vốn lưu động. Cổ phiếu của M&S đã có 35 tuần lên giá, đây là một lợi thế. Thế nhưng điều này cũng chẳng giúp ích được gì nhiều. Trong suốt lịch sử của mình, M&S chỉ bán hàng dựa trên thương hiệu, trong đó nổi tiếng nhất là St. Michael vốn hiện thân cho triết lý “giá trị của đẳng cấp”. Nhưng trong suốt những năm 90, dòng St. Michael đã sản sinh ra 16 nhãn hiệu phụ và chỉ có số ít trong đó thực sự có khách hàng. Một số thì chỉ có vòng đời ngắn và những chiến dịch quảng cáo tốn kém của công ty không đem lại kết quả thực sự.
Khách hàng chỉ muốn một thứ gì đó thể hiện khát vọng bản thân hơn. Phong cách thời trang của M&S dần trở nên “lỗi mốt” và chất lượng sản phẩm ngày càng tồi. Số tiền đã đầu tư thì khó thu lại và khi đó chúng tôi chỉ còn sáu tháng chuẩn bị. Bạn biết đấy, ngành công nghiệp thời trang ở Anh đã tiến một bước rất xa và M&S đã bị “tụt hậu” trong những trào lưu thời trang mới và hiện đại. Chúng tôi thì đã không còn ở đỉnh cao và ít người muốn mua quần áo của M&S. Không còn lựa chọn nào khác, chúng tôi phải đưa ra một tỷ lệ chiến khấu và hoa hồng rất cao để “tống khứ” hàng tồn.
Khởi nguồn của sự xuống dốc bắt đầu từ năm đỉnh cao - 1998. Đầu tiên, cộng đồng tài chính Anh gây áp lực buộc M&S phải làm gì đó với số lợi nhuận khổng lồ vừa thu về. Vì vậy, công ty đã bắt đầu mở rộng “đầu tư”, trong khi vẫn duy trì sự gia tăng chênh lệch giữa giá vốn và giá bán nhằm đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Hãng cũng không còn tập trung sự quan tâm vào sản phẩm và khách hàng. Việc kinh doanh dần mở rộng ra các ngành khác càng làm phức tạp thêm vấn đề. Từ một hãng chuyên về phân phối, M&S hướng dần đến các ngành kinh doanh khác (như xây dựng chuỗi cửa hàng đồ nội thất và tạo thương hiệu thời trang cho giới trẻ), khiến nó mất đi các khách hàng trung thành.
Khi M&S vẫn còn tự mãn với vị trí “tượng đài” phân phối, thì thị trường phân phối Anh trở nên cạnh tranh hơn, nhưng hãng hoặc không chú ý đến điều này, hoặc không có tinh thần cạnh tranh nghiêm túc. Chỉ vài năm sau, M&S bị “hất” ra khỏi những hãng phân phối hàng đầu, bị thay thế bởi đối thủ Next và ngày càng nhiều khách hàng rời xa khỏi M&S để đến với những hãng thời trang khác có phong cách và chất lượng cao. Những siêu thị như ASDA (sở hữu bởi Wal-Mart) bắt đầu chiếm lĩnh thị trường phân phối hàng may mặc truyền thống. Và thay vì nhìn thấy hiểm họa mà tìm cách rút lui, M&S lại “cố đấm ăn xôi”. Giá sản phẩm thời trang hiệu M&S tiếp tục tăng, nhưng giá trị trong sản phẩm lại tiếp tục giảm. Tuy nhiên, một vài sự kiện vẫn nổi bật lên, dấu đi bản chất vấn đề thực sự. Ví dụ như năm 2001, khi M&S ra mắt dòng sản phẩm Per Una đã thu hút được 1,5 triệu khách hàng ngay trong tuần đầu tiên. Lúc đó, thành công riêng lẻ này đã được những người lạc quan coi như dấu hiệu phục hồi và nhiều hãng truyền thông đã đăng tải dòng chữ M&S “quay lại” vị trí thống lĩnh thị trường.
Nhìn nhận lại những vấn đề này, tôi thực sự nghĩ rằng có rất nhiều điều cần phải làm để M&S có thể phục hồi trong thị trường bán lẻ. Và phải thừa nhận rằng, Ban quản trị cũng không biết cách nào để khiến mọi thứ trở nên khá hơn. Không có bất cứ sự thay đổi nào được đưa ra nhằm cải thiện tình hình. M&S chỉ tạo ra sản phẩm, bày chúng trong cửa hàng và hy vọng sẽ bán được. Đó là chiến lược bán thứ mình muốn chứ không phải bán thứ khách hàng cần.
Rồi tình hình càng trở nên rõ ràng hơn, thực tế đã chứng minh M&S không thể tồn tại bền vững với một dòng sản phẩm thành công. Bất ngờ, M&S lại “phát minh” ra ban cố vấn. Thế nhưng, đối với một công ty có truyền thống phát triển dựa vào những tài năng sẵn có thì dựa vào “cánh tay bên ngoài” nhằm “thoát hiểm” không phải là ý kiến hay. Hơn nữa, với việc trông chờ vào ban cố vấn, lãnh đạo công ty đã gián tiếp khiến nhân viên M&S nghĩ rằng hãng hiện không còn người tài. Và do đó, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút.
Cho đến khi tôi ngồi ở vị trí CEO đã có 31 “dự án chiến lược” được ban cố vấn thực hiện. Tuy nhiên cũng chẳng thay đổi được là bao. Công ty vẫn vướng “như gà mắc tóc” từ chiến lược này đến chiến lược khác. Nếu một chiến lược không thành công vào thứ sáu thì ngay sáng thứ hai tuần sau, một chiến lược khác sẽ được đệ trình. Nhân viên thì bối rối giữa một đống những thông điệp không rõ ràng, và chiến lược thì luôn thay đổi. Tất cả những điều này khiến họ đưa ra các quyết định tồi về sản phẩm và xa hơn nữa là “tàn phá” những gì M&S đã xây dựng được với khách hàng. Công ty đã xuống dốc không phanh.
Cải tổ
Một trong những thông điệp quan trọng nhất tôi muốn gửi đến nhân viên của mình là họ phải tin tưởng vào ý kiến bản thân. Tôi không bao giờ lấy ý kiến về 10 dự án chiến lược đang được tiến hành. Một phần vì có quá ít thời gian. Nhưng một phần vì đã được rút kinh nghiệm từ những cuộc nghiên cứu phức tạp và đầy rắc rối từ những năm tháng còn ban cố vấn. Mọi thứ tôi làm được tổ chức rất rõ ràng. Tôi chỉ “kéo” hai người đến làm cùng tôi khi nhận lời làm CEO cho M&S: Charles Wilson-giám đốc bộ phận IT của chuỗi cung cấp và Steve Sharp - người sau này trở thành giám đốc Bộ phận marketing và thiết kế cửa hàng cho M&S. Tôi đã cùng làm việc với hai người này trong nhiều năm và tôi biết mình sẽ luôn thành công nếu có sự giúp sức của họ.
Chúng ta hoàn toàn có thể thành công khi được làm việc chung với người mà ta biết rõ. Cả ba chúng tôi cùng chuyển đến làm việc cho M&S và hiện thực hóa những gì tôi đã hứa. Wilson cần tìm ra biện pháp tiết kiệm được 260 triệu Bảng ngay tức thì. Sharp sẽ phụ trách các chiến dịch marketing và khôi phục lại thương hiệu M&S. Còn tôi sẽ quan tâm đến mặt tiền của “ngôi nhà” Marks & Spencer: Sản phẩm, giá thành và vận chuyển.
Đầu tiên hãy xem xét đến nguồn cung. Chúng tôi nói với các nhà cung cấp rằng vấn đề hiện tại không chỉ là của riêng M&S mà nó là vấn đề “của tất cả chúng ta”. Chúng ta sẽ cùng tiến bộ hoặc “chết chìm”. Cụ thể hơn “Nếu các ông không giảm giá vốn/hàng bán, chúng ta sẽ rơi vào vòng tròn luẩn quẩn: Tồn kho tăng, lợi nhuận thấp và dòng tiền lưu thông chậm, hoặc ngược lại”. Tôi đã tiến hành gặp gỡ với 30 nhà cung cấp hàng đầu trong cả lĩnh vực thực phẩm và may mặc. Phần lớn trong số họ đều đồng ý sẽ trở thành đối tác lâu dài của M&S, rồi họ thuyết phục nhau cùng đồng ý thỏa thuận. Vậy là chúng tôi có thể tiết kiệm đến 100 triệu Bảng chi phí trong chuỗi cung ứng, và lại không để mất bất cứ một nhà cung cấp nào.
Song song với đó, chúng tôi chuyển khâu sản xuất sang các quốc gia có chi phí thấp hơn như Hong Kong, Ấn Độ, Bangladesh, Thổ Nhĩ Kỳ và Sri Lanka. Chiến lược này giúp chúng tôi đưa ra được các quyết định tốt hơn với toàn bộ chuỗi cung ứng và phân phối.
Rồi chúng tôi tiến hành những thay đổi tại chi nhánh gần Anh. Nó cũng giống như dọn dẹp nhà cửa. Vì trong các cửa hàng của M&S có rất nhiều nhãn hiệu phụ nên trên cánh cửa ra vào đề ra rất nhiều dấu hiệu và tên. Giờ đây, chúng tôi quyết định thay tất cả những cái đó bằng nhãn hiệu M&S duy nhất. Khi mới bắt đầu, điều này không giống như một “giải pháp”, nhưng rất nhanh sau đó nó đã phát huy tác dụng. Cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều cảm nhận được “không khí” M&S. Thêm vào đó, những nhà phân tích bán lẻ đã từ lâu lưu ý rằng các cửa hàng của M&S quá tối, bày biện lộn xộn và không có bản sắc riêng. Họ đúng. Chúng tôi không tạo ra được phong cách riêng của mình giống như Zara, Next và Topshop. Vậy là cần phải khởi đầu chương trình lớn tái sắp xếp lại các cửa hàng với tổng chi phí cho đến cuối năm 2006 lên đến 500 triệu Bảng.
Nhưng điều khiến tôi đau đầu hơn cả là những nhân viên làm việc ở trụ sở chính. Vào thời gian Green tuyên bố mua lại M&S, tổng cộng có khoảng 3.500 nhân viên làm việc tại đây. Nhưng theo kế hoạch, chúng tôi sẽ buộc phải cắt giảm 650 nhân viên nhằm tiết kiệm chi phí. Mọi người đều biết, đuổi việc quá nhiều người một lúc vốn không phải là văn hóa của M&S. Vì vậy, trong suốt 6 tháng đầu ở vị trí CEO, tôi phải sử dụng đến 90% quỹ thời gian để thuyết phục mọi người rằng đây không phải là một “chiến dịch”, đồng thời động viên tinh thần nhân viên. Thông điệp chủ yếu trong các cuộc gặp cán bộ công nhân viên là “Bạn có biết 5 từ chúng ta luôn đề cập đến trong kinh doanh là gì không? Đó là: chất lượng, giá trị, dịch vụ, sáng tạo và lòng tin. Phải chăng quan điểm về chất lượng của chúng ta cũng giống như năm 1965? Hay giá trị? Dịch vụ? Sáng tạo? Lòng tin?”. Tôi biết những gì mình muốn làm. Tôi biết tất cả chúng tôi đều là những con người tuyệt vời ở Marks & Spencer. Tất cả chúng tôi đều là những tài năng hãng đã đào tạo nên. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ đang ngã lòng. Và tôi muốn họ hãy đừng lo lắng khi thấy kết quả không được như ý muốn.
Song song với việc phải gợi cho nhân viên nhớ điều gì là sức mạnh chủ đạo của M&S, tôi cố gắng tham dự mọi cuộc họp bàn về sản phẩm-từ sản phẩm áo cánh, áo phông, cho đến quần lót, cà vạt… Vì vậy, rất nhanh chóng tôi biết mình đang đi đúng hướng hay không. Tất nhiên, mọi người thường khó nhìn thấy khuyết điểm. Ví dụ, khi nhân viên nhân thấy chất vải được làm từ chất liệu tuyệt vời, tôi sẽ nói “Phải, vậy anh có thể nói điều gì với khách hàng”. Họ lại trả lời “Không…Nhưng sờ nó rất mịn. Ông thấy không?” Và tôi nói “Vậy điều gì làm nên sự khác biệt trong ngành may mặc? Khối lượng sản phẩm? Hay đường kim mũi chỉ của anh?”. Chất lượng quần áo nhãn hiệu M&S đương nhiên là phải tốt, và điều tuyệt vời hơn là hàng tốt được bán với giá phải chăng. Chúng tôi - ban lãnh đạo sẵn sàng đối thoại, nhưng điều quan trọng hơn, tôi muốn hướng nhân viên tìm đến những thứ đã từng tạo nên sức mạnh của M&S.
Thực tế, tôi đang cố gắng khôi phục nền văn hóa M&S đã gần như bị tê liệt. Giờ đây mọi nhân viên đã le lói lên nhiều tia hy vọng, dù vẫn còn rất mong manh. Vào một tối chủ nhật, khi xem tạp chí Vogue, tôi đã chú ý đến đôi giày làm bằng vải bạt màu xanh. Ngay sáng hôm sau, tôi đến bộ phận giày dép và nói “Tại sao chúng ta không có bất kỳ một đôi giày nào như thế này?”. Ngay buổi chiều hôm đó, người đứng đầu Bộ phận giày dép đã gửi email cho tôi thông báo công ty đã thiết kế được loại giày bạt có chất liệu thô của riêng mình, hiện đang gửi thiết kế sang nhà máy giày ở Trung Quốc và chúng tôi sẽ nhận được 12 tá ngay trong 10 ngày tới. Vậy là ông ấy đã có phần thưởng của riêng mình. Và tôi thì thường sử dụng ví dụ này nhằm minh họa những gì mà một người nhân viên sẽ đạt được. Thật may mắn, sau này đã có rất nhiều nhân viên noi gương ông.
Đầu tư vào nhân sự
Từng chút, từng chút một, các sản phẩm có chất lượng tốt hơn đã bắt đầu được bày bán trên giá hàng và khách hàng bắt đầu quan tâm. Thế nhưng số lượng khách hàng cứ tăng rồi lại giảm. Và tôi có thể nhận ra đó là do thái độ phục vụ của những nhân viên bán hàng.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến khâu dịch vụ tồi và không thể chỉ đổ lỗi cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Chúng tôi là một trong những hãng phân phối trả lương thấp nhất và do vậy không thể thu hút được đội ngũ bán hàng chất lượng cao. Trong suốt kỳ giáng sinh năm 2004 đã có hơn 2.000 người rời bỏ công ty do được mời chào những mức lương hấp dẫn hơn. Trung bình mỗi nhân viên mới chỉ đạt mức 80% doanh thu đề ra, và chúng tôi không thể chấp nhận điều đó. Đã có hàng trăm lá đơn than phiền từ phía khách hàng. Vì vậy, muốn quay trở lại thành một trong những hãng bán lẻ hàng đầu nước Anh, thì điều quan trọng nhất có lẽ là cần phải đưa ra hệ thống thưởng mới. Theo truyền thống, M&S đưa ra mức thưởng dựa vào số năm phục vụ cho hãng. Theo đó, nếu bạn đã làm việc cho hãng 15 năm thì dù bạn có phục vụ tồi, lương của bạn vẫn tăng. Giờ đây, theo cấu trúc thưởng mới, hãng sẽ thưởng cho nhân viên dựa trên chất lượng phục vụ. Trong hai năm đầu áp dụng mức thưởng này, những nhân viên lâu năm của công ty gần như “biến mất” trên danh sách thưởng.
Công ty cũng bắt đầu tiêu chuẩn hóa giờ làm việc. Trong nhiều năm, các nhân viên được phép chọn giờ làm. Nhưng rõ ràng khách hàng đến cửa hàng khi họ muốn, chứ không phải do nhân viên muốn. Vì vậy, áp dụng giờ làm tự chọn quả thật điên rồ. Tiêu chuẩn hóa giờ làm cũng có nghĩa là ký lại hợp đồng. Trước đây có 30 loại hợp đồng khác nhau, giờ rút xuống chỉ còn 3. Đơn giản hóa thủ tục.
Công ty cũng tiến hành tập huấn lại cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Tôi đã nhờ cậy đến nhà tư vấn dịch vụ khách hàng Mary Gober, và ông đã làm xuất sắc nhiệm vụ. Bắt đầu từ tháng 06/2005 đến tháng 03/2006 toàn bộ nhân viên đã được tập huấn. 56.000 người đã tham gia khóa huấn luyện. Họ được học từ những kiến thức cơ bản nhất: Liên lạc bằng mắt, làm việc theo nhóm, biết khách hàng muốn gì…Và giống như một sự tái sinh tín ngưỡng, Gober bắt mọi người đứng dậy và giơ tay lên. Tôi nghĩ mới đầu mọi người đều bị sốc, nhưng rồi cuối cùng ai cũng “tốt nghiệp” với điểm cao. Cùng thời gian đó chúng tôi cũng bắt đầu đào tạo thêm 8.000 nhân viên mới. Kết quả, M&S bắt đầu nhận được những lời khen từ phía khách hàng và rõ ràng khâu dịch vụ đã được cải thiện. Hơn thế nữa, các khóa huấn luỵện còn giúp nhân viên cảm thấy tự hào khi được làm việc cho M&S, điều mà trước đây họ đã “đánh mất”.
Dẫn đầu bằng cơ sở hạ tầng tốt nhất
Dấu hiệu rõ nhất của quá trình cấu trúc lại M&S là chương trình trang trí lại cửa hàng được tiến hành trên toàn quốc. Và chương trình này rõ ràng đang đạt hiệu quả. Mùa xuân năm 2005 chúng tôi bỗng nhận ra rằng mình cần phải tiến nhanh hơn, nhưng mọi sự vẫn như mớ bòng bong. Rồi chúng tôi nhận ra mình phải “cải tạo” lại các cửa hàng, M&S đã đầu tư trên 100 thang di động, 100 thang máy, 20 dặm vuông được điều hòa nhiệt độ làm mát. Chúng tôi cần mang đến cho khách hàng cảm giác thoải mái và dễ chịu trong lúc họ chuẩn bị trả tiền để mua những sản phẩm trong cửa hàng.
Một điều đáng vui mừng nữa, chúng tôi đã thu được những kết quả bất ngờ từ chiến dịch quảng cáo và marketing. Giờ đây, M&S đang dẫn đầu ngành thực phẩm. Và để làm được điều đó là do chúng tôi đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng tốt hơn. Cùng với việc quảng cáo liên tục hàng tháng, liên tục giới thiệu những món ăn mới, những sản phẩm gắn liền với những người mẫu hấp dẫn. Kết quả là, doanh số bán Sô-cô-la năm 2006 đã tăng lên đến 3000% so với năm 2005. Đây quả là bước đột phá và là dấu hiệu lôi kéo các nhà đầu tư quay trở lại.
Một kết quả nữa đến từ thời trang nữ giới với sản phẩm trang sức. M&S đã sáng tạo ra sản phẩm mang phong cách thời trang của những năm 60 dành cho phụ nữ ở lứa tuổi 50. Sản phẩm này hiện rất được các bà các cô thích thú. Và để đạt được thành công này, cũng giống như trong ngành thực phẩm, không thể thiếu những chiến dịch quảng cáo lớn.
M&S chủ định tạo ra sản phẩm với ba mức giá dành cho ba loại: Tốt, tốt hơn và tốt nhất. Mỗi loại đều có giá trị riêng. Quần áo của chúng tôi cũng được cung cấp theo giá phải chăng, nhưng hợp thời trang. Giờ đây, những sản phẩm may mặc của M&S xuất hiện thường xuyên trên các tạp chí thời trang và tăng dần thị phần trên thị trường may mặc.
Triển vọng sáng ngời
3 năm ngồi ở vị trí CEO của M&S, tôi đã làm được khá nhiều điều. Và tôi nhận ra đây là lúc cần quay trở lại với vai trò của một nhà quản trị vi mô và tập trung xây dựng kế hoạch cho tương lai doanh nghiệp. Giờ đây, Ban giám đốc đã được bổ sung thêm nhân sự và có quyền chỉ dưới Hội đồng quản trị. Trước đây, Ban giám đốc bao gồm tôi, Steve Sharp và Ian Dyson (người thay thế CFO –giám đốc tài chính Alison Reed vào năm 2005). Nay chúng tôi được bổ sung thêm Kate Bostock, giám đốc Bộ phận thời trang nữ giới, Guy Farrant, giám đốc Bộ phận thực phẩm, Anthony Thompson, giám đốc phân phối và Andrew Skinner, giám đốc phụ trách lập kế hoạch, phân phối nguồn lực và chuỗi cung ứng. Đầu tháng giêng năm nay, khi đang tiến hành cuộc họp, bỗng nhiên tôi nhận thấy mình cần tạo ra một lịch họp cụ thể, điều trong suốt ba năm qua tôi không hề để ý.
Nhưng đồng thời tôi cũng nhận ra phát triển nhân sự chính là chìa khóa cho mọi thành công. Từ đầu tháng giêng, tôi đã có thể nói vui mừng nói lên từ “phục hồi”. M&S giờ đây đã là một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả, có lợi nhuận. Dù còn rất nhiều việc phải làm nhưng cũng như ba năm vừa qua, chúng tôi đang tiến lên từng bước. Tất nhiên, nếu bạn nhìn vào bảng thành tích của M&S trong suốt thập kỷ qua, bạn sẽ thấy chúng tôi đã phát triển theo hình chữ “U” và còn lâu chúng tôi mới đạt được kỷ lục của năm 1998. Nhưng rõ ràng mọi thứ hiện giờ đang rất sáng sủa.
Giờ đây tôi đang bắt đầu nghĩ, nếu cứ theo đà này, M&S sẽ đạt được gì trong bốn hoặc năm năm sắp tới. Chắc chắn chúng tôi sẽ đạt được những vinh quang như trong quá khứ. Công ty giờ đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sự tự tin đã trở lại. Giới truyền thông và các nhà đầu tư cũng bắt đầu quan tâm đến M&S. Mỗi người trong chúng tôi đã trở thành anh hùng. Nhưng có điều, đừng để sự tự tin biến thành tự kiêu. Tôi luôn mong có người thỉnh thoảng thì thầm vào tai tôi và nói “Hãy nhớ, anh vẫn đang ở tình thế rất nguy hiểm đấy”. Thật may, tôi vẫn còn tỉnh táo.
(Bài viết của Stuart Rose, CEO hãng Marks & Spencer)
Hoàng Hà (Dịch từ Harvard Business Review)
