Được xem là thánh nhân thông nhân triệt địa, vừa mang triết lý xuất thế vô vi như Lão Tử vừa nhập thế hành đạo như Khổng Tử, Tôn Tử thời Xuân thu-Chiến quốc. Binh pháp của Tôn Tử (Sun Tzu) hiện được xem là cuốn sách gối đầu giường của nhiều doanh nghiệp trên thế giới.

Người ta tìm thấy ở Binh pháp gần như mọi câu trả lời cho những thắc mắc của thời đại thậm chí gần đây nhiều doanh nghiệp còn ứng dụng Binh pháp trong cả lĩnh vực kinh doanh bất động sản.

Từ "biết người, biết ta..."

Tôn Tử.

Trong một bài phỏng vấn gần đây trên kênh truyền hình CNN, tỷ phú kinh doanh bất động sản Donald Trump (Mỹ) cho biết, chính Binh pháp Tôn Tử đã giúp ông thoát khỏi nhiều tình huống hiểm nghèo cũng như giành thắng lợi trong các phi vụ kinh doanh bất động sản.

Theo tỷ phú D.Trump, trong 13 thiên của Binh pháp Tôn Tử gồm Thủy Kế, Tác chiến, Mưu công, Quân hình, Binh thế, Hư thực, Quân tranh, Cửu biến, Hành quân, Địa hình, Cửu địa, Hoả công và Dụng gián đều có thể ứng dụng thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.

Tỷ phú D.Trump kể lại câu chuyện vào cuối thập niên 80, tình hình kinh tế Mỹ và thế giới gặp nhiều khó khăn đã làm cho thị trường địa ốc đóng băng. Các dự án của ông cũng bị dang dở, các cao ốc, khách sạn không có người thuê.

Tình hình càng trở nên tồi tệ hơn đối với ông khi các khoản vay ngân hàng đến hạn phải trả lên đến 5 tỷ USD. Không còn cách nào khác, ông đành phải bán tất cả bất động sản của mình nếu có người mua để thanh toán nợ nần. Thời điểm này, có lúc trong túi ông không còn lấy một xu!

Tuy nhiên, bằng cách nghiên cứu Binh pháp Tôn Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng.”, ông đã “Xuất kỳ bất ý” (tấn công lúc đối phương không ngờ trong Thủy kế) để biến yếu thành mạnh, biến thua thành thắng.

"Đánh hơi" thấy hệ thống sòng bạc của mình đang đầu tư dang dở có thể là mỏ vàng trong tương lai, ông khôn khéo thuyết phục các chủ ngân hàng cho giữ lại hệ thống này để tìm cách đầu tư. Trực quan kinh doanh của ông đã không lằm, các sòng bạc làm ăn ngày càng phát đạt, tiền lại đổ vào túi của D.Trump. Có tiền, ông lại tìm cách đầu tư vào các dự án mà ông phải tạm gác trong lúc nợ nần.

Còn theo tỷ phú Li Ka Shin, trùm kinh doanh bất động sản tại Hồng Kông, Binh pháp Tôn Tử luôn là một trong những bài học đầu tiên mà các nhân viên trong tập đoàn địa ốc của ông buộc phải học và thực hành trong các tình huống thực tế.

Tỷ phú Li Ka Shin kể lại câu chuyện vào đầu năm 1996, tập đoàn địa ốc của ông muốn tấn công vào thị trường địa ốc Trung Quốc bằng chiêu “phủ sóng” nhưng đã thất bại ê chề. Ban giám đốc tập đoàn sau đó họp và rút tỉa được kinh nghiệp rằng: Tập đoàn thất bại vì chưa đánh giá hết được thế mạnh và thế yếu của thị trường Trung Quốc.

Tập đoàn đã dồn lực đánh toàn diện một đối thủ khổng lồ (trong khi Trung Quốc lúc đó có nhiều tập đoàn địa ốc nước ngoài và cả trong nước hùng mạnh) để rồi cuối cùng sụp đổ, thay vì đánh từng mặt trận, từng thời điểm theo công thức của Binh pháp…

Tới bốn bước thành công

Trong cuộc giao lưu mới đây với Hiệp hội Bất động sản TP.HCM, ông Dato’ Alan Tong, Chủ tịch Liên đoàn Bất động sản Quốc tế khu vực Châu Á-Thái Bình Dương (FIABCI), đồng thời là Tổng Giám đốc tập đoàn bất động sản Sunrise SDN BHD (Malaysia) đã giới thiệu 4 bước được ông cho là ứng dụng từ Binh pháp Tôn Tử, giúp cho tập đoàn Sunrise vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế Á Châu năm 1998 và kinh doanh địa ốc thành công.

Bốn bước đó bao gồm: Chọn lựa thị trường, tận dụng tốc độ trong kinh doanh, không ngừng mở rộng thị trường, nghiên cứu thị trường và cuối cùng là bán sản phẩm.

Nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã ứng dụng binh pháp Tôn Tử vào lĩnh vực địa ốc.

Bốn bước quan trọng này được ông Alan Tong phân tích ví von như sau: Binh pháp Tôn tử có dạy rằng, trong chiến tranh, người tướng giỏi là người bao giờ cũng biết chọn đúng trận địa và là người đến trận địa trước tiên chứ không phải là tướng có binh lính đông hơn.

Trận địa ở đây là thị trường mục tiêu hay nói cách khác là đúng lĩnh vực của công ty. Bằng cách tung ra block đầu tiên trong dự án căn hộ bình dân O.G.Heght ở thủ đô Kuala Lumpur với giá bán khoảng 110.000 USD/căn hộ 3 phòng ngủ,(trong lúc giá bán các căn hộ tương tự của các tập đoàn khác từ 300.000-400.000 USD), tập đoàn Sunrise đã giành được ưu thế căn hộ giá rẻ trên thị trường địa ốc Malaysia ngay trong thời điểm khủng hoảng kinh tế Á Châu.

Thừa thắng xông lên, Sunrise tiếp tục hoàn thiện tiếp các block còn lại ,đồng thời đẩy mạnh việc cho thuê với giá mềm từ 2.500-3.500 USD/tháng. Chỉ trong vòng 2 năm, tập đoàn đã lấy lại vốn và bắt đầu có lời từ năm thứ ba.

Tốc độ trong kinh doanh cũng là điều hết sức quan trọng, phương Tây từng có triết lý kinh doanh theo tốc độ của tư duy cũng là trích ra từ Binh pháp Tôn Tử.

Theo ông Alan Tong, để rút ngắn thời gian, các thành viên trong tập đoàn đã làm việc ngày đêm thậm chí 7 ngày/tuần, khái niệm ngày nghỉ hay ngày Chủ Nhật hầu như không có trong từng nhân viên. Kết quả là 6 tháng sau dự án căn hộ O.G.Heght, dự án căn hộ cao cấp Fortuna Court đã ra đời và được khách hàng đặt mua hết trong vòng 1 tháng!

Việc giữ vững và mở rộng thị trường cũng là bước tiếp thị quan trọng kinh doanh địa ốc. Trong 13 thế đất của Binh pháp Tôn Tử thì có đề cập đến thế ly tán (tản địa), không nên tấn công mà giữ cách phòng thủ, tìm cơ hội. Nói nôm na như ông Alan Tong là luôn giữ thế chủ động, đón đầu trên sân nhà, giữ cho lực lượng binh sỹ được liên kết chặt chẽ với nhau vì một khi nội bộ lủng củng, binh sỹ giao động, thì ắt đội quân đó sẽ gặp thất bại.

Mở rộng ra đối với tập đoàn Sunrise, trong thời gian đầu, Sunrise cũng gặp nhiều khó khăn do không có đủ nguồn đất để mở rộng kinh doanh, phát triển các dự án mới... cho đến khi tập đoàn mua được 10 ha đất mới thì tình hình mới ổn định trở lại.

Cuối cùng phải kể đến bước nghiên cứu thị trường, tung ra các chương trình tiếp thị, khuyến mãi, quảng cáo và bán hàng. Nói theo Binh pháp Tôn Tử là kế gián điệp hay dụng gián trước khi tung ra đòn tấn công tiêu diệt kẻ thù. Theo ông Alan Tong, hầu hết các chương trình tiếp thị của tập đoàn Sunrise đều không kéo dài 3 tháng vì vậy nó đòi hỏi tính liên hoàn giữa các bộ phận kinh doanh rất cao .

Ông Alan Tong nhận định, hầu hết những gì chép trong Binh pháp Tôn Tử đều có giá trị chân lý và nếu biết áp dụng một cách linh hoạt trong kinh doanh bất động sản, doanh nghiệp khó có thể thất bại!

(Theo VTC News)

 

Akio Morita - Ông chủ không trốn trong văn phòng

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Thích mày mò tìm hiểu các đồ điện tử và chỉ nghiên cứu thị trường thông qua việc quan sát, đồng thời làm theo sự mách bảo của trực giác, đó là một trong những bí quyết của cựu chủ tịch của tập đoàn Sony - Akio Morita - một nhân vật huyền thoại của đất nước mặt trời mọc.

Là chủ tịch của tập đoàn Sony, nhưng điều đó không có nghĩa là Morita trốn trong văn phòng cả ngày, bỏ qua các hoạt động chung. Ông thích mày mò tìm hiểu các đồ điện tử như một đứa trẻ, và thói quen đó chẳng có thay đổi gì trong nhiều năm.

Ngoài ra, Morita còn có sở thích nghiên cứu và phát triển chi nhánh của công ty.

Và chính hai sở thích này đã giúp ông đưa ra những quyết định kịp thời và chính xác nhất, vượt qua hàng trăm bộ óc tư vấn để viết nên từ Walkman trong hầu hết các bộ từ điển trên thế giới.

"Đừng sợ mắc sai lầm, nhưng hãy chắc rằng bạn không mắc cùng một sai lầm hai lần liền" - Akio Morita - cựu chủ tịch tập đoàn Sony. Ảnh Corbis

Không nghiên cứu thị trường và luôn tin vào trực giác

Năm 1979, Ibuka đề nghị bộ phận âm thanh chế tạo ra một hệ thống thiết bị có thể mang kèm trong các chuyến bay ra nước ngoài. Những người kỹ sư đầy sáng tạo đã chế ra một thiết bị phục vụ tạm thời cho Ibuka, cho phép ông bật băng trong một khoảng thời gian dài.

Sau khi Ibuka đưa cho Morita xem loại máy tiến bộ này, Morita đã dành cả kỳ nghỉ cuối tuần sau đó để mày mò. Ông mang nó về nhà, cả lúc ăn tối và đi đánh golf. Sáng thứ hai tuần sau đó, ông thông báo rằng đồ vật này có thể trở thành một sản phẩm của Sony.

Nhận định rằng "thanh niên không thể sống thiếu âm nhạc được" cũng như nhìn thấy tiềm năng của loại thiết bị di động này, ông quyết định khuấy động thị trường. Đầu tiên, ông khẳng định, sẽ không khách hàng nào mua cái máy nghe bằng băng mà không có khả năng ghi. Thứ hai, chiếc tai nghe cá nhân có thể giữ cho sản phẩm trụ vững.

Tuy nhiên, trước sản phẩm này, nhiều người bảo Morita rằng, chiếc tai nghe không những làm khách hàng phát cáu mà sẽ không bao giờ có cơ hội phát triển ở Nhật Bản, nơi mà việc làm hỏng bộ phận thính giác là điều cấm kỵ. Nhưng Morita lại nghĩ khác.

Ông tự đặt câu hỏi, liệu mọi người có muốn thưởng thức nhạc một mình, tránh xa sự ồn ào của thế giới xung quanh?

Cho dù bộ phận tiếp thị hết lời khuyên ngăn, nhưng Morita vẫn chọn nghe theo linh cảm của mình. Ông nói với nhân viên Sony rằng, họ sẽ tạo ra một nền văn hoá của những người đeo tai nghe trên toàn thế giới. Ông còn khuyên ngược lại họ: "Hãy cẩn thận khi xem cách mọi người đang sống, cảm nhận bằng trực giác với những điều họ muốn và điều có thể gắn kèm với họ. Đừng nghiên cứu thị trường".

Thế rồi, chiếc Walkman vừa tung ra thị trường đã ngay lập tức trở nên phổ biến, đúng như Morita đã dự đoán. Nó có mặt ở các cửa hàng vào năm 1979 mà không mất một ngày nghiên cứu thị trường nào. Kể từ đó, công ty tiếp tục đi theo linh cảm của họ trong việc tạo ra các sản phẩm tiến bộ như đĩa compact và playstation hiện nay.

Tuy nhiên, không phải mọi thứ Morita tiến hành đều giành được thành công tương tự như Walkman. Nồi cơm điện của ông chưa bao giờ phát triển được, trong khi loại máy ghi âm bằng băng của công ty nặng hơn nửa kg nên không được thị trường sẵn sàng chào đón.

Sau này Morita thừa nhận: "Nếu cả cuộc đời bạn thừa nhận rằng cách làm của bạn luôn luôn là tốt nhất, tất cả các ý tưởng mới trên thế giới sẽ vượt bạn". Và Morita cũng rút ra những bài học cho mình. "Đừng sợ mắc sai lầm", "nhưng hãy chắc rằng bạn không mắc một sai lầm trong hai lần liền".

Tiếp thị khéo léo

"Quảng cáo và tiếp thị tự nó sẽ không duy trì một sản phẩm tồi hoặc một sản phẩm không hợp thời". Tuy nhiên, điều đó không ngăn nổi Morita trong việc tạo ra những chiến dịch tiếp thị thành công, giúp Sony từ một cửa hàng địa phương của Nhật Bản thành một tập đoàn khổng lồ toàn cầu.

Khi Morita lần đầu thăm châu Âu vào năm 1953, ông đến N.V Philips, một công ty sản xuất bóng đèn nhỏ trong một thị trấn nhỏ của Hà Lan nhưng đã trở thành nhà sản xuất hàng điện tử hàng đầu thế giới. Trở về Nhật, Morita đã thiết lập hướng đi mới cho công ty. Ông muốn Sony trở thành công ty hàng đầu toàn cầu, giống như N.V.Philips, đặc biệt có ảnh hưởng tới thị trường Mỹ.

Một trong những bước đầu tiên để hướng tới mục tiêu mới này là thay đổi tên của công ty. Trực giác mách bảo rằng, cái tên Công ty Kỹ thuật viễn thông Tokyo không có được sự lôi cuốn như ông muốn, và sẽ không thâm nhập được vào thị trường Mỹ. Thay vào đó, Morita muốn một cái tên mà có thể được thừa nhận và dễ nhớ trong mọi ngôn ngữ. Cùng với Ibuka, Morita đã tra từ điển cho đến khi họ tìm ra được từ mà họ muốn.

Morita đã dừng lại trước từ Sonus - trong tiếng Latin có nghĩa là âm thanh (sound). Ông nghĩ rằng ý nghĩa của nó thích hợp đối với ngành nghề, trong khi gốc rễ phương Tây của nó có thể là biểu tượng cho mơ ước của ông đối với thị trường toàn cầu. Tuy nhiên, ông thấy nó vẫn chưa đầy đủ.

Kết quả là, Morita quyết định kết hợp từ "Sonus" và "Sonny", một tên gọi thân mật của người Mỹ dành cho trẻ con. Morita nghĩ "Sony" sẽ giúp hình dung lên hình ảnh của một công ty trẻ trung, với nhiều năng lượng và tương lai tươi sáng. Cái tên Sony có từ đó.

Năm 1952, Morita mở cửa hàng đầu tiên của Sony ở New York và chỉ trưng bày một vài sản phẩm. Tuy nhiên, ông muốn có một cổng vào lớn. Nhưng tiếp thị như thế nào trong một rừng biển quảng cáo tại thành phố sầm uất này? Nghĩ kỹ, ông quyết định đặt một lá cờ của Nhật rất lớn trước cổng. Khi đó, Thế chiến II mới kết thúc, và lá cờ Nhật Bản trên đất Mỹ đã buộc dư luận phải tò mò.

Các nhà báo và hàng trăm khách hàng đã đến để xem câu chuyện đằng sau lá cờ. Ông còn trang bị những chiếc áo sơ mi trắng cho tất cả nhân viên bán hàng, đồng thời đeo thêm chiếc Walkman. Morita muốn chứng tỏ thiết bị có thể dễ dàng được mang theo người. Ngay lập tức, sản phẩm mới của Sony, cùng với những chiếc Walkman ban đầu, đã không nằm im trên giá nữa.

Không dừng lại ở đó, với phương châm "nhập gia tuỳ tục", các chi nhánh của ông đã thay đổi cái tên để phù hợp hơn với nước sở tại. Chi nhánh của Sony ở Mỹ thấy cái tên Walkman trong tiếng Anh không còn thích hợp nên đã thay đổi sản phẩm thành "Soundabout" cho thị trường nội địa. Tương tự như vậy, Sony ở Thụy Điển bắt đầu sử dụng tên gọi "Freestyle", trong khi ở Anh là "Stowaway".

Tuy nhiên, Morita không thích sử dụng các tên gọi khác nhau ở các nước khác nhau, và yêu cầu Walkman trở thành tên toàn cầu của sản phẩm.

Ngày nay, sự hiện diện của Walkman trong hầu hết các cuốn từ điển là bằng chứng cho thành công trong việc tiếp thị đó.

(Theo LanhDao)

 

Năm 1997, nhân loại đã phải chứng kiến sự ra đi mãi mãi của những con người đã góp phần làm thay đổi bộ mặt thế giới, trong số đó có Roberto Goizueta - Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành tập đoàn Coca-Cola.
Roberto Goizueta - Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành tập đoàn Coca-Cola. Ảnh: Corbis

Nói đến Roberto Goizueta, người ta thường nhắc đến ông như một nhà lãnh đạo vĩ đại có một tầm nhìn lớn, một chiến lược rõ ràng và một khát vọng sục sôi để đưa công ty của ông trở thành hàng đầu thế giới. Trong một phát biểu trước các thành viên Câu lạc bộ Quản trị tại Chicago năm 1997, chỉ vài tháng trước khi ông qua đời, ông đã nói: “Một tỷ giờ đồng hồ trước đây, nhân loại đã xuất hiện trên trái đất. Một tỷ phút đồng hồ trước đây, Ki-tô giáo đã bước vào thế gian này. Một tỷ giây đồng hồ trước đây, ban nhạc Beatles đã dàn dựng Show diễn Ed Sullivan hoành tráng. Một tỷ chai Coca-Cola đã được sản xuất … vào sáng hôm qua. Một câu hỏi chúng tôi đang hỏi bản thân chúng tôi lúc này rằng chúng tôi phải làm gì để tạo ra một tỷ chai Coca-Cola vào sáng hôm nay?”

Xây dựng Coca-Cola trở thành số một thế giới là khát vọng gắn kết hết cuộc đời của ông. Và, trong khi ông đang trên con đường cần mẫn xây dựng, ông đã ra đi, một sự ra đi không báo trước. Sự ra đi của những giám đốc điều hành thường làm cho công ty rơi vào khủng hoảng, đặc biệt nếu sự ra đi một cách đột ngột như trường hợp của ông. Nhưng may mắn thay, nhà lãnh đạo vĩ đại đã nhận ra những vấn đề có thể xảy ra ngay thuở đương thời.

Chỉ thời gian rất ngăn trước ông qua đời, ông đã từng trả lời phỏng rằng: vấn đề nghỉ hưu không phải là suy nghĩ của ông. Một ngày, ông còn cảm thấy vui, ông sẽ vui. Một khi ông còn có những nghị lực cần thiết thì ông sẽ làm cùng với mọi người. Và một khi ban lãnh đạo còn muốn ông ở vị trí lãnh đạo thì ông sẽ ở lại. Chính vì có sự sẵn sàng ra đi ở bất kể thời gian nào, nên ông đã chuẩn bị, và vì thế sự ra đi của ông đã không làm ảnh hưởng xấu tới sự phát triển của công ty cúng như những người có liên quan.

Cha đẻ của những sự cám dỗ là ngân khố

Với khối óc của một nhà lãnh đạo và vì tình yêu với Coca-Cola, ngay từ buổi ban đầu, Goizueta đã nhận ra rằng cần có một sự thay đổi tích cực cần thiết cho công ty vì “Coca-Cola đã quá cổ hủ”. Ông nói rằng: “Nó đã chỉ tạo cho chúng ta một chút nhỏ thay đổi mà đáng ra nó phải thay đổi nhiều hơn. Thế giới thì đang thay đổi, còn chúng ta thì chẳng thay đổi theo nó” .

Rồi ngay lập tức ông đã bắt tay vào công cuộc thay đổi và ông hiểu rất rõ rằng, khả năng lãnh đạo sự thay đổi tích cực sẽ trở thành khả năng tối thượng của một nhà lãnh đạo hay nói một cách khác rằng, khả năng lãnh đạo của ông được đo bằng khả năng thiết lập sự thay đổi tích cực, và ông phải chứng tỏ mình bằng khả năng thay đổi ấy. Ông đã thực thi sứ mạng ấy bằng công việc tập hợp tất cả những sáng kiến, ý tưởng của ban lãnh đạo thành “Chiến lược cho thập niên 80”. Ông còn khẳng định không sợ rủi ro bằng một lời hứa rằng “chúng ta sẽ đương đầu với nó.”

Trong nguyên lý lãnh đạo đã chỉ ra, “Mọi sự thành hay bại đều do lãnh đạo”. Lời khẳng định này hoàn toàn chính xác ngay khi áp dụng trong trường hợp Roberto Gonzueta. Trong suốt thời gian lãnh đạo công ty, Goizueta đã thay đổi hoàn toàn những gì mà nhà “phân tích” đã có lần gọi “sự cổ hủ” của công ty. Goizueta đã tạo nên một bộ mặt mới của công ty cũng như kết quả kinh doanh chưa bao giờ xuất hiện trước đó. Khẩu hiệu của ông là: lợi nhuận từ đầu tư và giá cổ phần. Ông đã từng nói “cha đẻ của những sự cám dỗ là ngân khố” để ám chỉ sự cần thiết về lợi nhuận.

May mắn đã tới với ông và những nhà đầu tư cho Coca-Cola. Kể từ năm 1981- năm ông lãnh trách nhiệm lãnh đạo tập đoàn Coca-Cola , ông đã đem lại một sự giàu mạnh cho cổ đông hơn tất cả các giám đốc trong lịch sử công ty. Theo báo cáo thống kê của công ty, tổng kết quả cổ phiếu Coke đã tăng trên 7,100 % trong thời gian lãnh đạo công ty của ông. Tức là, nếu 1000$ đầu tư cho Coca-Cola khi Gonzueta nắm vị trị lãnh đạo thì hôm nay đã trở thành 71,000 $, bao gồm cả tái đầu tư. Một con số thật đáng ngưỡng mộ. Không những thế, riêng bản thân ông đã là chủ của gần 16 triệu cổ phiếu công ty, và điều đó đã đưa ông trở thành vị quản lý liên doanh đạt được địa vị tỷ phú đầu tiên của Hoa Kỳ.

Có lần ông đã nói: “Suy nghĩ toàn cầu và hành động toàn cầu”. Từ tư tưởng này, ông đã lãnh đạo mọi người trong công ty của ông xây dựng một Coca-Cola thành một trong những công ty lớn nhất thế giới. Trong thời gian của ông, Coca-Cola đã trở thành công ty lớn thứ hai trên thế giới về giá trị lợi nhuận. Coca-Cola đã vượt lên trên cả về những ngành công nghiệp xe hơi, công nghiệp dầu khí, Microsoft, Wal-Smart… công ty của ông chỉ đứng sau General Electric. Rất nhiều những cổ đông của công ty đã trở thành triệu phú.

Lãnh đạo là sự ảnh hưởng

Khi tôi đang viết những dòng này, một trong những khái niệm lãnh đạo của John C. Maxwell đã xuất hiện trong đầu tôi mà tôi đã đồng ý với quan điểm của ông rằng: “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng. Không hơn… Không kém.” Với Gonzueta, ông đã dành cả cuộc đời hăng say cống hiến để thiết lập một sự ảnh hưởng đối với mọi người của ông, hướng mọi người đi theo những ý tưởng của ông và khích lệ họ. Ông đã đưa vào cái văn hoá hợp tác cho tất cả mọi cấp bậc của công ty. Văn hoá của suy nghĩ vĩ đại, văn hoá của hành động phi thường.

Khi ông được lãnh nhận vị trí lãnh đạo, vị giám đốc điều hành mới đã đẩy mình vào vấn đề tài chính cũng như vấn đề kinh tế của công ty. Với một sự mới mẻ bằng một câu khẩu hiệu mạnh mẽ “Coke là nó!”, ông đã thành công trong việc đẩy mạnh tiêu thụ trong nước, trong khi tiếp tục khuếch trương ra thị trường quốc tế. Nhưng ông cũng không bỏ qua việc sản xuất những mặt hàng Coke mới. Nó đã tạo nên một cơn sốt và những cuộc biểu tình rầm rộ ở nhiều đường phố vì trong Coke có nhiều chất ngọt và cả caffeine, nhưng sau đó tất cả đều phải ... yêu nó.

James B. Williams, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Sun Trust Bank và là thành viên của hội đồng giám đốc Coca-Cola đã phát biểu rằng: “Roberto là một người của sự khôn ngoan, tầm nhìn và đầy lòng bác ái”. Và ông nói thêm rằng, “tất cả những phẩm chất ấy Roberto đã không chỉ dành cho công ty mà còn cho cả cộng đồng. Ông là người bạn, là hàng xóm, và tôi sẽ rất nhớ ông ấy.”

Khi tất cả mọi ngôn từ đã được nói ra, mọi công việc đã hoàn thành, tất cả khả năng của chúng ta với tư cách là lãnh đạo sẽ không được đánh giá bằng những gì cá nhân hay thậm chí tập thể của chúng ta đạt được trong thời gian lãnh đạo. Nhưng sau khi ra đi, chúng ta sẽ bị phán xét bằng chính những hiệu quả do cá nhân và tập thể của chúng ta làm nên.

Như vậy, “nếu thành công không phải được định giá bởi những gì chúng ta tiến về phía trước, mà được định giá bởi những gì chúng ta để lại phía sau”, thì Roberto C. Goizueta xứng đáng là một trong những nhà lãnh đạo kinh doanh thành công nhất thế giới. Khi ông đột ngột ra đi, ông đã để lại một di sản khổng lồ. Khi ông lãnh nhận vị trí lãnh đạo Coca-Cola, công ty chỉ có 4 tỷ $ và dưới sự lãnh đạo của ông, nguồn vốn ấy đã trở thành 150 tỷ $. Điều đó có nghĩa rằng ông đã làm tăng giá trị của công ty lên hơn 3,500 %. Và đó cũng là nguyên nhân đưa Coca-Cola trở thành công ty hàng đầu thế giới.

Để kết thúc cho bài viết này, tôi xin mượn lời của cố tổng thống Jimmy Carter (Hoa Kỳ) nói về Roberto C. Goizueta. Ông đã nói rằng: “Có lẽ không có một nhà lãnh đạo liên doanh nào trong thời đại ngày nay có một minh hoạ đẹp đẽ về giấc mơ Người Mỹ. Ông đã tin rằng ở Hoa Kỳ, mọi thứ đều có thể. Ông đã sống trong giấc mơ ấy. Và bởi vì những khả năng lãnh đạo xuất chúng, ông đã giúp hàng ngàn người khác nhận ra những giấc mơ của họ”

(Theo LanhDao)

 

Walt Disney và những triết lý thành công

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Rất nhiều người thắc mắc, điều kỳ diệu nào đã làm nên thành công của Disney. Câu trả lời của ông là: "Toàn bộ những thứ có được hôm nay đều được bắt đầu với một ước mơ và một con chuột". Với ông, "cách tốt nhất để bắt đầu là không nói nữa và bắt tay vào làm việc", nhưng ông cũng hoàn toàn ý thức được rằng: "Một con người không nên phớt lờ gia đình để lao vào kinh doanh".

Walt Disney: "Cách tốt nhất để bắt đầu là không nói nữa và bắt tay vào làm việc"

Từ phim hoạt hình tới điện ảnh, tới công viên giải trí, rồi việc kinh doanh, Disney luôn cố gắng đảm bảo rằng bất cứ khi nào có thể, ông đều nhìn ra cơ hội để thúc đẩy thương hiệu của mình. Là một bậc thầy trong việc tiếp thị và mở rộng thương hiệu, Disney luôn chắc chắn rằng bất cứ nơi đâu ông cũng gợi cho người khác nhớ về các sản phẩm của mình. Ông là người khởi xướng và đẩy thế giới tiếp thị và kinh doanh lên những cấp độ mới.

"Rồi sẽ có lúc bạn không còn làm việc vì tiền nữa" - Disney nói như vậy và ông đã tiến tới điểm đó rất sớm trong sự nghiệp của mình. Ông theo đuổi đam mê và biến công việc trở thành niềm vui. Ông vượt qua các chướng ngại vật và cản trở ở từng bước đường, nhưng đủ đam mê và can đảm để tiếp tục hướng tới các mục tiêu. "Tất cả những nghịch cảnh mà tôi đã gặp trong đời, tất cả mọi rắc rối và chướng ngại, đã tăng sức lực cho tôi", ông nói.

"Lần đầu tiên tôi đặt chân đến công trường để xây dựng lên Disneyland, đó là một vùng đất phẳng, không có sông, không có núi, không có lâu đài, cũng không có tàu lửa - chỉ có những lùm cây nhỏ và một vài mẫu cây óc chó". Nơi những người khác xem là một vùng đất trống, thì Disney xem là một công trình nghệ thuật. Ông chú ý đến những cơ hội mà những người khác không nhìn thấy.

Sau những kinh nghiệm ban đầu, Disney nhanh chóng hiểu ra tầm quan trọng của việc có được sự kiểm soát sáng tạo và quyền sở hữu hợp pháp những tác phẩm của mình. Khi ông đã trở thành ông chủ, ông duy trì cách tiếp cận trực tiếp trong lúc vẫn cho nhân viên có được mức độ độc lập riêng. Bằng việc kiểm soát việc kinh doanh của mình, Disney đã tiến những bước dài đến thành công.

Dù đạt được nhiều thành công, điều đó không có nghĩa là Disney không có thất bại. Ông học được sự khác biệt giữa lòng đam mê và sự tin tưởng mù quáng. Trong lúc đam mê là thành phần quan trọng với thành công, Disney cũng hiểu rằng đam mê và sự hiểu biết về kinh doanh không phải lúc nào cũng đi đôi với nhau, và thành công đòi hỏi phải có sự hy sinh.

* Walt Disney và chuyện cổ tích vẽ từ niềm đam mê

* "Ông tiên" Walt Disney và những "phép màu"

*
Cách "tìm mật" của "chú ong" Walt Disney

Những triết lý của Walt Disney

* Tôi thực sự thích việc phục vụ mọi người, mang lại cho mọi người sự hài lòng, đặc biệt là mang tiếng cười đến người khác hơn là quan tâm đến việc tự diễn tả bản thân với những cách thể hiện sáng tạo này nọ.

* Chúng tôi không cố gắng để phục vụ những kẻ phê mình. Tôi sẽ nắm lấy cơ hội của mình với đám đông.

* Bạn có thể thiết kế, sáng tạo và xây dựng nơi tốt đẹp nhất trên thế giới. Nhưng bạn cần con người để có thể biến ước mơ thành hiện thực.

* Khi bạn tò mò, bạn sẽ thấy có thật nhiều điều thú vị. Và thứ cần để thực hiện mọi việc chính là lòng can đảm.

* Tôi không thích những khu vườn được tỉa tót. Tôi thích thiên nhiên hoang dã. Có lẽ đó chính là bản năng hoang dại trong tôi.

* Tôi tin rằng không có tầm cao nào mà một người nắm được bí quyết của việc biến giấc mơ thành sự thật lại không thể vươn tới. Bí quyết đặc biệt này có thể tóm tắt trong 4 chữ C: Tò mò (Curiosity), Tự tin (Confidence), Can đảm (Courage) và Kiên nhẫn (Constancy). Khi bạn tin một điều gì đó, hãy tin nó trọn vẹn, đơn giản và không nghi ngờ.

* Tôi chưa bao giờ gọi công việc của mình là một nghệ thuật. Đó là một phần của việc kinh doanh, ngành kinh doanh giải trí.

* Tôi không bị ảnh hưởng bởi các kỹ thuật hoặc mẫu mã của bất kỳ công ty điện ảnh nào khác.

* Bất kỳ khi nào tôi lái xe, tôi luôn nghĩ mọi việc có vấn đề gì không và có thể được cải thiện như thế nào.

* Cách để bắt đầu là thôi không nói nữa và bắt tay vào làm việc.

* Bạn sẽ thất bại nếu bạn chỉ nhắm vào trẻ em. Người lớn cũng chỉ là những đứa trẻ đã trưởng thành.

Walt Disney và vợ trên chiếc xe trượt tuyết với một chú chuột Mickey nhồi bông khi họ chào đón các em nhỏ tới bữa tiệc tuyết ở khu giải trí Lake Arrowhead.
Ảnh: Corbis

* Tôi đã đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trong toàn bộ cuộc đời. Tôi không biết làm sao để sống mà không có nó.

* Tôi không sử dụng những người mà chỉ có vai trò trang trí khi tham gia vào một việc nào đó. Tôi cũng không dùng những người mà họ ở xung quanh mình chỉ vì sự nổi tiếng của mình.

* Khi tôi xem xét một dự án, chúng tôi thực sự nghiên cứu nó - không chỉ là ý tưởng bề nổi mà mọi thứ xung quanh nó. Khi chúng tôi tham gia vào dự án mới đó, chúng tôi tin tưởng nó bằng mọi giá. Chúng tôi tự tin vào khả năng sẽ làm nó đúng. Chúng tôi làm việc chăm chỉ để làm công việc tốt nhất có thể.

* Vấn đề lớn nhất? Tôi nói đó là vấn đề lớn nhất trong toàn bộ cuộc đời tôi. Tiền. Cần rất nhiều tiền để có thể biến những giấc mơ này thành hiện thực. Ngay từ những ngày đầu, nó đã là một vấn đề. Có tiền để mở Disneyland. Nó mất khoảng 17 tỉ. Và chúng tôi đã thế chấp tất cả, cả bảo hiểm cá nhân của tôi.

* Khi mở ra Disneyland, rất nhiều người có ấn tượng rằng nó sẽ là thứ để kiếm tiền nhanh chóng, nhưng không ai nhận ra rằng đằng sau Disneyland là một tổ chức lớn, và tất cả chúng tôi tham gia làm nó vì chúng tôi yêu nó.

Hình ảnh quen thuộc của Disneyland.

* Chúng tôi vẫn làm Disneyland khi mà hầu hết mọi người nói rằng nó sẽ là một thảm họa về tài chính - sẽ bị đóng cửa và quên lãng ngay trong năm đầu tiên.

* Disneyland là công trình của tình yêu. Chúng tôi không chỉ tạo ra Disneyland chỉ vì ý tưởng kiếm tiền.

* Nếu bạn có thể mơ ước điều đó, bạn có thể làm nó.

* Tôi không có cảm giác suy kiệt. Tôi vui vẻ, chỉ vui vẻ, vui vẻ mà thôi.

(Theo LanhDao)

 

Sự vĩ đại từ tầm nhìn của Henry Ford

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Trong lời tựa cho cuốn sách rất nổi tiếng “In Their Times” (tạm dịch “Đương thời”) của hai tác giả Anthony J. Mayo và Nitin Nohria do trường Thương mại Harvard ấn hành năm 2005, Warren Bennis - giáo sư xuất sắc của đại học miền Nam California đã nhận định: “Thật là ngớ ngẩn nếu chỉ ra rằng lý thuyết và các công trình kỹ xảo đã không làm thay đổi thế giới. Con người đã làm thay đổi thế giới” và một trong những con người như thế chính là Henry Ford, cha đẻ của tập đoàn xe hơi mang tên ông – Ford Motor Company.

Henry Ford - cha đẻ của tập đoàn xe hơi mang tên ông – Ford Motor Company. Ảnh: Corbis

Cú hích lịch sử

Ngay trong những năm đầu của thế kỷ thứ hai mươi, khi mà các quốc gia châu Âu và cả Hoa Kỳ đang rơi vào những cuộc tranh giành thuộc địa và ngấm ngầm gây ra cuộc chiến tranh đẫm máu - chiến tranh thế giới thứ nhất; khi mà một nền thương mại còn ẩn chứa những khuyết tật với thời gian làm việc dài giờ, môi trường lao động không an toàn và với một mức lương còn rất thấp, thì Henry Ford cùng với những nhà đầu tư Hoa Kỳ trong các ngành công nghiệp khác cũng không âm thầm trong cuộc chạy đua đưa những ý tưởng vĩ đại vào thực tiễn.

Chân dung Henry Ford. Ảnh: Corbis

Trong lúc chính phủ của Tổng thống Wilson đã bất lực trong việc giải quyết những vấn đề liên quan đến quyền lợi cho người lao động, thì Ford đã có những quyết định táo bạo, mang đến quyền lợi lớn lao cho người lao động trực thuộc công ty của ông và có nhiều ảnh hưởng đến nhiều công ty khác. Chính bản thân ông cũng đang bị công kích bởi những chính sách đối đãi với công nhân và tư tưởng bài trừ Do thái! Ông đã trở thành một trong những ông chủ trong nền công nghiệp nặng đầu tiên chia sẽ lợi nhuận kinh doanh với những người làm công và hơn thế nữa, khi áp dụng dây chuyền lao động, ông đã tăng lương cho người lao động lên gấp đôi (năm 1914 đã đạt mức lương chưa hề có là 5 USD/ngày). Không những thế, ông đã đưa ra quyết định rút ngắn giờ làm việc cho công nhân từ 9 giờ xuống còn 8 giờ làm việc một ngày.

Một câu hỏi được đặt ra, cái gì đã làm cho nhà lãnh đạo này đưa ra quyết định táo bạo đó? Một câu trả lời giản đơn rằng, ông đang sống trong những nguyên tắc gia tăng sức mạnh bằng những động cơ thúc đẩy. Vì nhà lãnh đạo hiểu rất rõ rằng, ông không thể điều khiển con tàu nếu nó không tiến về phía trước, và hơn thế nữa, ông đang chuẩn bị cho một một cuộc cách mạng, mà ông cần công ty của mình có một cú hích mạnh để vượt lên. Chính ông đã thổ lộ, ông muốn thúc đẩy công nhân của ông đạt được kết quả làm việc tối đa. Ông tin rằng: kết quả ấy chỉ đạt được tối đa khi công nhân được chi trả một cách đầy đủ và đáp ứng những nhu cầu tối thiểu.

Hành động thúc đẩy của ông đã có những phản ứng mạnh mẽ trong xã hội, đến nỗi ông đã trở thành chủ đề bàn tán trong xã hội. Tờ New York Times ngày 11/1/1914 đã phải thốt lên: “Ford đã tác động mạnh vào nền thương mại, ông đã chia sẻ lợi nhuận của công ty cho công nhân”. Một cú sốc lớn trong thế giới kinh doanh và những người lao động của họ. Ngay lập tức, phía công đoàn đã noi gương ông, họ đã đấu tranh và giúp giảm giờ làm cho đồng loạt công nhân và sau đó ít năm, lương cơ bản của công nhân cũng đã được tăng lên, cụ thể trung bình mức lương công nhân xí nghiệp đã tăng từ 6 cent/giờ năm 1913 lên 22 cent/giờ năm 1920.

"Hãy sản xuất nó bằng mọi giá"

Thời trước, đậu nành cũng được sử dụng trong việc chế tạo xe hơi. Chiếc "xe hơi đậu nành" này được Henry Ford cho ra mắt vào năm 1941. Và để minh chứng cho sức mạnh của nó, Ford đã cầm cây rìu đầu dẹt để "thử độ cứng" của chiếc xe. Chiến tranh thế giới thứ hai đã làm cho các kế hoạch sản xuất chiếc xe này của Ford bị đình trệ. Ảnh: Corbis

Trong cuốn tiểu sử “Ford: the men and machines” (tạm dịch Ford: con người và máy móc), Robert Lacy đã miêu tả rằng nhà sản xuất ô tô thiên tài Herny Ford đã lên một kế hoạch có tính đột phá về một kiểu động cơ mới. Đó chính là loại động cơ V-8 ngày nay. Ford rất háo hức muốn biến ý tưởng này thành hiện thực. Ông đã mời vài đồng nghiệp cùng vẽ thiết kế và trình bày trước các kỹ sư.

Các kỹ sư nghiên cứu bản thiết kế và đều có chung một kết luận rằng nhà lãnh đạo hão huyền của họ ít hiểu biết về các nguyên lý kỹ thuật cơ bản. Họ đã nhắc khéo rằng, ý tưởng của ông khó trở thành hiện thực. Nhưng Ford nói: “Hãy sản xuất nó bằng mọi giá”. Bất chấp sự phản ứng từ phía những kỹ sư, ông vẫn ra lệnh: “Hãy thực hiện điều đó cho đến khi thành công dù phải mất bao nhiêu thời gian đi chăng nữa”.

Suốt sáu tháng, họ phải đánh vật với vô số bản vẽ thiết kế mà không tiến được một bước nào. Sáu tháng tiếp theo cũng không có gì biến chuyển. Gần cuối năm, Ford đến kiểm tra, nghiệm thu kết quả và một lần nữa các kỹ sư nói với ông, những điều ông muốn không thể thực hiện được. Ford nói với họ cứ tiếp tục công việc. Họ lại tiếp tục. Và cuối cùng, họ đã khám phá ra cách chế tạo động cơ V-8.

Qua câu chuyện này, một giảng viên về bộ môn lãnh đạo đã nhận xét: “Henry Ford và các kỹ sư của ông đều sống chung dưới một bầu trời nhưng họ lại không có chung một chân trời. ”Tại sao Ford lại có một chân trời khác với những kỹ sư của ông, chính là vì ông có một tầm nhìn lớn. Và ông còn hiểu hơn ai hết rằng, nhà lãnh đạo không bao giờ có thể đưa người của họ đi xa hơn đoạn đường họ đã đi. Với Ford, những gì ông nhìn thấy là những gì ông có thể đạt được. Ông luôn sống với nguyên tắc đó.

Hai cha con nhà Ford bắt tay chúc mừng chiếc xe thứ 25 triệu xuất xưởng. Edsel Ford lái chiếc xe mới trong khi cha của ông là Henry đang ngồi trên chiếc xe đạp (kiểu cổ). Ảnh chụp ngày 18/01/1937. Ảnh: Corbis

Cùng với sáng kiến và những cuộc cách mạng công nghệ và kinh doanh, Ford còn là cha đẻ của hệ thống làm việc dây chuyền hiện đại nhằm hạ giá thành sản phẩm Model-T để cạnh tranh với các hãng sản xuất xe hơi khác. Ông đã từng tìm hiểu lý thuyết thời gian và sự vận động của Frederick Winslow Taylor và đặt ra câu hỏi tại sao lại không áp dụng vào dây chuyền sản xuất xe hơi. Ngay lập tức ông đưa ra sáng kiến “sản xuất đồng loạt”.

Thời điểm đó (năm 1913), các xí nghiệp sản xuất chỉ đưa một chiếc mỗi lần. Sáng kiến của ông ngay lập tức phát sinh thắng lợi, từ việc sản xuất đồng loạt, Model-T của công ty ông đã cắt giảm rất lớn thời gian sản xuất từ 12 giờ xuống chỉ còn 1 giờ rưỡi. Kết quả của sáng kiến vĩ đại này đã làm cho Ford quyết định giảm giá thành và giúp công ty Ford đạt được những kết quả kinh doanh to lớn. Năm 1912, công ty Ford tung ra thị trường 82.000 xe Model-T với giá bán lẻ 850 USD. Đến năm 1916, 585.000 xe hơi được bán ra với giá chỉ còn 360 USD.

Kết quả tuyệt vời ấy đối với Ford không chỉ đó là kết quả của những sáng kiến vĩ đại mà còn là tổng thể của những hành động và tầm nhìn vĩ đại. Ông tôn sùng “chủ nghĩa tập thể” và chính tập thể đã giúp Ford thành công.

Một kết quả phi thường chỉ có thể đến từ một sáng kiến vĩ đại và một hành động phi thường. Nhưng hơn ai hết, Ford luôn luôn quý trọng những con người làm việc cho mình, vì cuộc đời ông đã chứng kiến bao đổi thay, thất bại và cả hận thù. Với ông, con người là tài sản quý giá nhất mà một nhà lãnh đạo có. Và ông cần phải có những quyết định táo bạo - quyết định của một nhà lãnh đạo - tất cả chỉ để cho họ.

(Theo LanhDao)

 

Michael Dell hé lộ bí quyết đầu tư

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

"Ngay từ khi khởi nghiệp, việc kinh doanh của chúng ta - từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng theo ý kiến của khách hàng", lối suy nghĩ đơn giản này đã đưa Michael Dell từ cậu bé rửa bát thuê thành ông chủ tập đoàn máy tính lớn mang tên mình.

ằm
Ông Michael Dell.
Ảnh: Linternaute.

Ngay từ khi mới 12 tuổi, Michael Dell đã tự xuất bản tập catalog giới thiệu sản phẩm đầu tiên gọi là “Những con tem của Dell (Dell’s Stamps)” và cho đăng quảng cáo trên một tờ báo thương mại địa phương. Bằng cách tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, nhà doanh nghiệp trẻ này đã có bài học đầu tiên về xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Sau khi dành một phần đáng kể thời gian học trung học vào máy tính và tiêu phí thời gian với Đài Radio Shack ở địa phương, năm 19 tuổi, Dell vào học tại một trường cao đẳng. Cũng chính tại đây, cuộc sống của Dell đã bước sang một ngã rẽ mới, khác hẳn với lối đi thông thường. Trong những tháng tại ký túc xá, Dell biến phòng ngủ thành phòng thí nghiệm máy vi tính. Ngay sau đó, Dell bán được máy tính cá nhân. Năm 1984, ông đăng kí thương hiệu Tập đoàn máy tính Dell và chính thức đi vào hoạt động.

Chỉ bốn năm sau, công ty Dell được niêm yết trên thị trường chứng khoán, và trong đợt phát hành đầu tiên đã thu về 30 triệu đôla. Năm 27 tuổi, Michael Dell là Tổng giám đốc trẻ nhất của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tập đoàn máy tính Dell nổi lên như là một hiện tượng thực sự. Trong thập kỷ 90, cổ phiếu của Dell luôn luôn là sự lựa chọn số một, với giá trị tăng tới 90.000%. Theo Michael Dell, chìa khóa để dẫn tới thành công chính là khách hàng:

"Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi - từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến của khách hàng, trả lời khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn", Michael Dell cho biết .

Những câu nói của Dell nghe thật bình thường trong môi trường cạnh tranh hiện nay, song tại thời điểm đó, xây dựng một nền kinh doanh bằng cách đặt khách hàng là trung tâm là một cái gì đó rất chung chung. Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một - một giữa công ty và khách hàng - không có trung gian hay môi giới. (ó lần, Dell thí nghiệm với mô hình gián tiếp - bán một sản phẩm qua các cửa hàng máy tính - nhưng nỗ lực đó không thành công và Dell đã thề sẽ không bao giờ từ bỏ suy nghĩ ban đầu của mình.

"Chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh bằng việc sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Có điều khá thú vị là chúng tôi đã không tiến hành sản xuất hàng loạt vì chúng tôi thấy trước mình sẽ trở thành một khối cồng kềnh và nặng nề trong tương lai, nhưng cơ bản là chúng tôi không có một chút vốn nào để sản xuất hàng loạt", Dell nhớ lại.

Giống như những câu chuyện thành công khác, mô hình trực tiếp “sản xuất theo yêu cầu của khách hàng” mà Dell đề xuất không hề xuất phát từ tham vọng muốn cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp. Thay vào đó, nó đã được rèn giũa qua chiến lược “từ dưới lên trên” dựa trên nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Bài học ở đây là những nhà quản lý muốn tạo dựng những thương hiệu thành công sẽ không thể thực hiện được điều này nếu chỉ áp đặt cách nhìn của bản thân (hoặc tồi tệ hơn, là cách nhìn của cả ban lãnh đạo) vào thương trường. Bằng cách này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp công ty biết sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối tượng khách hàng công ty nhắm tới.

Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng, còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn cú điện thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông tin cần thiết về những đặc tính của một máy tính mà người tiêu dùng sẵn lòng bỏ tiền ra mua.

Những thông tin này rất sát với chiến lược sản xuất của công ty: Không giống như những công ty cạnh tranh khác, Dell chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt hàng. Ngoài việc loại trừ vấn đề hàng tồn kho và lưu chuyển tiền mặt, ưu thế của phương pháp này là đảm bảo yêu cầu của khách hàng được đáp ứng một cách chính xác. Trong một ngành công nghiệp máy tính cạnh tranh không khoan nhượng, ưu thế này đủ giúp công ty có được lợi thế quyết định.

Dưới đây là ba việc các nhà quản lý có thể làm để tập trung xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người sử dụng và thu thập những thông tin và phản hồi quan trọng về sản phẩm.

Dành thời gian nhiều hơn cho khách hàng. Dù anh là một Tổng giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh hay một phụ trách bộ phận kế toán, không có phương pháp nào đơn giản hơn là thường xuyên gặp gỡ khách hàng. Những Tổng giám đốc hàng đầu cho biết, họ dành đến 50% thời gian cho khách hàng, và thông thường đó là phần quan trọng nhất trong một ngày làm việc.

Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với những bộ phận chủ chốt. Một lựa chọn khác cho việc đi thăm khách hàng là mời khách hàng đến thăm công ty của anh. Hãy tạo một diễn đàn để khách hàng có thể thảo luận với nhân vật chủ chốt trong công ty, qua hình thức công khai hoặc trong phạm vi những nhóm nhỏ. Điều này không những giúp anh có được những thông tin và ý kiến sâu sắc, mà còn gửi đến khách hàng thông điệp quan trọng về công ty của anh.

Sử dụng Internet và những phương tiện không qua trung gian để tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Tuy không nên coi công nghệ là phương tiện duy nhất trong việc giữ liên lạc với khách hàng, thì việc gửi thư điện tử thông báo với khách hàng về sản phẩm mới, v.v… có thể đạt hiệu quả. Tuy nhiên, cần đảm bảo việc giao tiếp không mang tính chất một chiều cứng ngắc. Thu nhận phản hồi của khách hàng cũng là bước quan trọng trong quy trình này.

Cung cấp tận tay khách hàng chính xác những gì họ muốn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Dell. Ngoài ra, giá cả cũng là một nhân tố cần chú ý. Thành công của Dell không chỉ xuất phát từ việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất mà còn với mức giá hợp lý nhất… Do không phải chi trả hoa hồng cho các nhà phân phối trung gian nào, Dell hoàn toàn có thể gián tiếp chuyển khoản tiền này tới khách hàng của mình.

Đây thực sự là bài học bổ ích đối với các công ty đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đồng thời cũng là một thị trường hết sức nhạy cảm với giá cả. Mỗi khi một tổ chức có được những ưu thế quan trọng về chi phí, thì tốt nhất là hãy chuyển một phần hợp lý ưu thế giá cả đó cho người tiêu dùng. Điều này không có nghĩa là công ty không nên duy trì tỷ suất lợi nhuận biên hợp lý, nhưng việc vắt kiệt từng đồng xu ra khỏi giao dịch có thể đưa công ty từ chỗ có lợi nhuận vững vàng tới chỗ vấp ngã.

Dell cũng thừa nhận Internet đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của Dell Computer, cho phép công ty dự đoán được nhu cầu của khách hàng với độ chính xác cao hơn nhiều so với trước kia. Đầu năm 2002, trung bình mỗi ngày công ty thu được khoảng 60 đến 70 triệu đô la từ việc bán hàng qua Internet, và Michael Dell không giấu hy vọng con số này sẽ gia tăng đáng kể trong vòng một vài năm tới.

(Trích cuốn sách "Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ" do Alpha Books phát hành)

(Theo VnExpress)

 

Lập nghiệp chỉ với vài xu

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Năm 2001, Kmart với hệ thống hàng chục nghìn cửa hàng bán lẻ đã tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình "người khổng lồ" Wal-Mart trụ lại. Ông chủ tập đoàn bán lẻ này là Sam Walton đã từng khởi nghiệp chỉ với vài đồng xu trong túi.

Sam Walton - người sáng lập Tập đoàn bán lẻ Wal-Mart. Ảnh: Hoàng Hà.

"Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh", Sam Walton nói về mình như vậy. Sam Walton tốt nghiệp Trường Đại học Missouri vào tháng 6/1940 với bằng kinh doanh, và ông đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời.

"Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò. Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt. Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đôla mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ đại khủng hoảng là tương đối lớn.

Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô la. Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự.

Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly. Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó. Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta.

Nhưng vào lúc đó, tôi không quan tâm một cách nghiêm túc tới công việc bán lẻ. Thực ra, tôi đã tin chắc là mình sẽ trở thành một người bán bảo hiểm. Cha người bạn gái của tôi tại trường trung học là một nhân viên bán bảo hiểm rất thành công của Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Mỹ, và tôi đã nói chuyện với ông về công việc kinh doanh đó. Đối với tôi dường như ông đã làm ra tất cả tiền trên thế giới, bảo hiểm dường như là một thứ thích hợp hiển nhiên đối với tôi vì tôi nghĩ rằng tôi có thể bán nó.

Tôi buôn bán mọi thứ. Khi còn là một đứa trẻ, tôi bán tạp chí Liberty (Tự Do) giá một đồng 5 xu, và sau đó chuyển sang tờ Woman’s Home Companion (Cẩm nang gia đình của phụ nữ) khi tờ đó bán chạy hơn để lấy một hào, và nhận ra rằng tôi có thể kiếm được gấp đôi. Mặc dù tôi và bạn gái chia tay, nhưng tôi vẫn có nhiều kế hoạch lớn.

Tôi dự định rằng mình sẽ lấy bằng và theo học tại Đại học Tài chính Wharton ở Pennsylvania. Nhưng khi nhắc đến đại học, tôi nhận ra rằng cho dù vẫn duy trì việc bán báo để cho việc học thì tôi cũng không đủ tiền để học tại Wharton. Vì vậy, tôi quyết định đầu tư vào những gì mình đã có và đi theo hai nhà tuyển mộ, những người đã đến các trường học ở Missouri. Cả hai người đều mời tôi làm việc cho công ty của họ. Tôi chấp nhận lời đề nghị của công ty JC Penney và bỏ qua lời đề nghị từ công ty Sears Roebuck. Giờ đây, tôi nhận ra một sự thật đơn giản:\ tôi đã trở thành người bán lẻ vì quá mệt mỏi và muốn có một việc làm.

Công việc diễn ra khá thuận lợi - ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 3/6/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đôla một tháng. Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm.

Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này. Tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy.

Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới. Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên. Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối.

Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”.

May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ. Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ 6h30 sáng đến 7h hoặc 8h tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông.

Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài. Đó là một công việc làm cả tuần. Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đôla đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ. Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại. Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp.

Tôi làm việc cho Penney khoảng 18 tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh. Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có 3 cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì.

Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi. Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào. Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling rồi chúng tôi yêu nhau.

Cha của Helen là một luật sư, một chủ nhà băng, một chủ trang trại nổi tiếng, và Helen thấy chúng tôi cần phải sống độc lập. Tôi đồng ý với Helen, và tôi nghĩ cơ hội tốt nhất của chúng tôi là ở St. Louis. Khi chúng tôi tới St. Louis, một người bạn cũ của tôi, Tom Bates cũng muốn gia nhập vào ngành kinh doanh cửa hàng bách hóa. Tôi biết Tom, khi chúng tôi còn là những đứa trẻ tại Shelbina - cha của cậu ấy sở hữu cửa hàng bách hóa tổng hợp lớn nhất thị trấn còn Tom và tôi là bạn cùng phòng ở Beta Theta Pi tại Missouri. Sau khi giải ngũ, tôi tìm gặp Tom ở St. Louis. Cậu ta đang làm việc tại cửa hàng giày của nhà Butler Brothers. Butler Brothers là hãng bán lẻ tầm cỡ khu vực với hai hệ thống: Federated Stores, một hệ thống các cửa hàng bách hóa nhỏ, và Ben Franklin, một hệ thống các cửa hàng tạp hóa mà trước đây chúng ta thường gọi “Năm xu và Một hào” (những cửa hàng bán quần áo và đồ gia dụng nhỏ với giá 5 và 10 xu) hoặc các “cửa hàng 10 xu”.

Tôi nghĩ Tom đã có một ý tưởng tuyệt vời. Cậu ta và tôi sẽ trở thành đối tác, mỗi người góp 20.000 đôla, và mua một cửa hàng bách hóa Federated tại đại lộ Del Mar ở St. Louis. Helen và tôi có khoảng 5.000 đôla, và tôi biết rằng chúng tôi có thể vay số còn lại từ cha của Helen, người luôn tin tưởng và ủng hộ tôi. Tôi đã chuẩn bị tất cả để trở thành một chủ sở hữu cửa hàng bách hóa tại một thành phố lớn thì Helen nói ra suy nghĩ và đặt ra quy tắc của mình.

Vì vậy, các thành phố với dân số trên 10.000 người là ngoài phạm vi của nhà Walton. Nếu bạn biết một chút về chiến lược thành phố nhỏ ban đầu đã đưa Wal-Mart phát triển suốt hai thập kỷ sau đó, thì bạn có thể thấy rằng đây là sự sắp đặt sẵn cho những gì phải đến. Helen thậm chí còn nói rằng không cần đối tác vì như vậy quá rủi ro. Gia đình cô cũng đã phải đối mặt với một số quan hệ đối tác xấu đi, và cô kiên quyết cho rằng con đường duy nhất là tự kinh doanh một mình. Do vậy, tôi trở lại với Buler Brothers để xem họ còn gì khác cho tôi không.

Cái họ có là cửa hàng tạp hóa Ben Franklin tại Newport, Arkansas - một thị trấn chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân, tại đồng bằng sông Mississippi, phía Đông Arkansas. Tôi nhớ là mình đã đi đến đó bằng tàu hỏa từ St. Louis mà vẫn mặc quân phục với thắt lưng Sam Browne và đi tới phố Front để xem qua cửa hàng mơ ước này. Một người đến từ St. Louis đã sở hữu nó nhưng công việc kinh doanh của ông ta đã không đi tới đâu. Ông ta thua lỗ và muốn bán mọi thứ đi càng nhanh càng tốt. Tôi nhận ra rằng tôi là gã khờ mà Butler Brothers gửi đến để cứu ông ta. Tôi mới chỉ hai mươi bảy tuổi và đầy tự tin, nhưng tôi không biết điều đầu tiên cần làm là định giá những đề xuất kiểu này nên đã nhảy vào vụ mua bán ngay lập tức. Tôi mua cửa hàng với giá 25.000 đôla, trong đó có 5.000 là của tôi, còn 20.000 thì vay từ cha của Helen. Sự ngây thơ của tôi về hợp đồng và những thứ tương tự lúc đó đã gây nhiều rắc rối cho tôi sau này.

Tất nhiên chỉ sau khi hoàn tất vụ mua bán tôi mới thấy rằng cửa hàng đó thực sự vô dụng. Nó có doanh thu khoảng 72.000 đôla một năm, nhưng tiền thuê chiếm 5% doanh thu - điều tôi nghĩ là có vẻ tốt - nhưng hóa ra lại là mức thuê cao nhất trong ngành kinh doanh tạp hóa. Không ai trả 5% doanh thu để thuê cửa hàng. Và nó còn có một đối thủ cạnh tranh lớn - cửa hàng Sterling bên kia đường với một nhà quản lý tuyệt vời, John Dunham, với doanh số 150.000 đôla một năm, gấp đôi cửa hàng của tôi.

Mặc dù rất tự tin song tôi chưa từng có một ngày kinh nghiệm trong việc quản lý một cửa hàng tạp hóa. Do vậy, Butler Brothers gửi tôi đến cửa hàng Ben Franklin tại Arkadelphia, Arkansas để đào tạo trong hai tuần. Sau đó, tôi tự mình đứng trên đôi chân của mình và chúng tôi mở cửa hàng vào ngày 01/09/1945.

Tôi sẽ không bao giờ quên một vụ làm ăn với Harry, một trong những vụ làm ăn tốt nhất tôi từng có và là một bài học đầu tiên về định giá. Đó là điều đã làm tôi lần đầu tiên nghĩ về phương hướng của thứ cuối cùng trở thành nền tảng triết lý kinh doanh của Wal-Mart. Nếu bạn quan tâm đến vấn đề “làm thế nào mà Wal-Mart đã làm được điều này” thì đây là một câu chuyện mà bạn phải ngồi thẳng lên và chú ý lắng nghe. Harry bán quần lót phụ nữ - loại sợi đan, hai vạch có phần thắt eo bằng dây chun - với giá 2 đôla một tá. Tôi đã mua loại tương tự của Ben Franklin với giá 2,5 đôla một tá và bán chúng với giá 1 đôla ba chiếc. Còn với giá của Harry, chúng tôi có thể bán với giá 1 đôla bốn chiếc và tạo ra một đợt khuyến mãi lớn cho cửa hàng của chúng tôi.

Đây là bài học rất đơn giản mà chúng tôi đã học được - bài học mà những người khác cũng học được và cuối cùng đã làm thay đổi cách thức các nhà bán lẻ bán hàng và cách thức khách hàng mua hàng trên toàn nước Mỹ. Tôi thấy rằng bằng cách định giá 1 đôla, tôi có thể bán được nhiều gấp ba lần so với việc định giá 1,2 đôla. Tôi có thể chỉ còn được một nửa lợi nhuận từ một chiếc nhưng do tôi bán được nhiều gấp ba lần nên tổng lợi nhuận lớn hơn nhiều.

Mọi thứ bắt đầu tiến triển nhanh chóng theo chiều hướng khá tốt tại Newport trong một thời gian rất ngắn. Chỉ sau hai năm rưỡi, chúng tôi đã trả lại được 20.000 đôla vay của bố Helen và tôi cảm thấy rất hài lòng vì điều này. Thế nghĩa là công việc kinh doanh đã tự đứng vững và tôi hình dung được là chúng tôi đã thực sự đi trên con đường của mình.

Chúng tôi đã thử nhiều biện pháp khuyến mãi và chúng có tác dụng tốt. Trước tiên, chúng tôi đặt một chiếc máy rang ngô bên ngoài vỉa hè và bán rất chạy. Do đó, tôi đã suy nghĩ rất nhiều và cuối cùng quyết định rằng cần đặt ở đó một chiếc máy làm kem nữa. Tôi lên dây cót lòng can đảm của mình và đi tới nhà băng để vay một khoản tiền 1.800 đôla (vào thời điểm đó đây là một món tiền rất lớn) để mua chiếc máy này. Đó là lần đầu tiên tôi vay tiền nhà băng. Sau đó, chúng tôi đưa chiếc máy ra vỉa hè bên cạnh chiếc máy rang ngô, với mong muốn thu hút được sự chú ý. Đây là một biện pháp mới lạ, một thử nghiệm khác, và chúng tôi thực sự thu được lợi nhuận từ chúng. Chúng tôi hoàn trả được 1.800 đôla trong hai hoặc ba năm, và tôi cảm thấy rất tuyệt vời. Tôi thực sự không muốn người ta nhớ đến như một kẻ mất sạch cơ nghiệp chỉ vì một chiếc máy làm kem.

5 năm đầu tiên ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm. Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận".

Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương châm ấy.

"Tôi không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh, và khi đó tôi cũng không dừng bước. Người ta thường nói rằng bạn có thể tìm ra sự may mắn ở bất kỳ mọi sự rủi ro nào nếu bạn cố gắng thực sự. Tôi luôn nghĩ rằng khó khăn chỉ là những thách thức, và thách thức trong tay cũng khá đơn giản để giải quyết: tôi phải tự nâng mình dậy và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này phải tốt hơn", Sam nhấn mạnh.

(Theo "Cuộc đời kinh doanh tại Mỹ" do Alpha Book phát hành)

 

Phố Wall: Thêm một CEO mất chức

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Giám đốc điều hành (CEO) James Cayne của Bear Stearns không lâu nữa sẽ rời “ghế cao” vì trong thời gian qua, tập đoàn tài chính này đã phải gánh chịu những khoản thua lỗ nặng nề nhất trong lịch sử.

Trên thực tế, Cayne và tập đoàn của ông đã trở thành tâm chấn của cơn “động đất” mang tên tín dụng “dưới chuẩn”. Mùa hè vừa qua, sự sụp đổ của hai quỹ phòng hộ do Bear Stearns quản lý khiến các nhà đầu tư vào hai quỹ chịu lỗ tổng số tiền 1,5 tỷ USD đã mở đầu cho đợt sa thải một loạt quan chức tập đoàn, sự chỉ trích mạnh mẽ giới đầu tư và các cuộc điều tra về pháp lý của các nhà chức trách Mỹ.

Trong năm 2007, tổng số lỗ liên quan đến tín dụng dưới chuẩn của Bear Stearns là 1,9 tỷ USD, còn cổ phiếu của tập đoàn này thì thì mất giá hơn 50%, khiến người ta nghi ngờ khả năng tập đoàn có thể đứng độc lập trong thời gian tới.

Tháng tới, Cayne sẽ 74 tuổi và đối với ông, quyết định từ bỏ chức danh CEO thực sự là một quyết định đau lòng. Sau năm tồi tệ nhất trong lịch sử tập đoàn, ban đầu Cayne kịch liệt phản đối những đề xuất việc ông nên từ chức và tuyên bố trước ban lãnh đạo rằng mình sẽ chèo lái tập đoàn thoát khỏi khủng hoảng. Bạn bè ông cũng khuyên ông không nên rời đi trong tình thế “thảm” như hiện nay. Thêm vào đó, ông cũng đề nghị không thưởng cho mình dù chỉ 1 USD khi năm 2007 kết thúc.

Nhưng khi cuộc khủng hoảng tín dụng lan rộng và gia tăng áp lực đối với Bear Stearns, các nhà đầu tư và giới phân tích liên tục lên tiếng kêu gọi Cayne từ chức. Cuối cùng thì ngày 7/1, Cayne đã tuyên bố với các quan chức hàng đầu của tập đoàn về quyết định của mình. Một người có mặt trong cuộc họp cho biết, sau khi tuyên bố quyết định, vị CEO này dường như cảm thấy được giải tỏa.

Nắm giữ cổ phần xấp xỉ 5% trong tập đoàn và lãnh đạo một ban giám đốc được lựa chọn kỹ lưỡng, Cayne đã không ít lần từ chối những ngân hàng bày tỏ ý muốn sáp nhập với Bear Stearns. Ban đầu, ông cũng tham gia thương thuyết với họ nhưng sau đó lại rút lui với lý do mức giá đối tác đưa ra không đủ cao và rằng, ông có thể sáp nhập tập đoàn của mình với một tập đoàn khác với giá xứng đáng hơn.

Nhưng tất cả đã thay đổi từ sau sự sụp đổ của hai quỹ phòng hộ do Bear Stearns quản lý vào mùa hè vừa qua. Phải đối mặt với những cuộc điều tra pháp lý và bảng cân đối kế toán đáng lo ngại, Cayne không còn là người điều khiển toàn bộ cuộc chơi nữa.

Bản thân Cayne cũng phải gọi những khoản thâm hụt mà tập đoàn của ông phải gánh chịu trong thời gian qua là một “cú đấm khổng lồ” và một trong những cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất trong suốt lịch sử 84 năm của tập đoàn. Ông tỏ ra hết sức thất vọng trước những khoản thua lỗ này và coi đó là yếu tố bào mòn danh tiếng bấy lâu nay của Bear Stearns với tư cách là một tập đoàn giỏi về quản lý rủi ro. Và ông đã nhanh chóng hành động bằng cách sa thải Warren Spector, một đồng Chủ tịch công ty, người một thời được ông “che chở” và được là có khả năng được kế nhiệm ông ở ghế CEO.

Tuy nhiên, khi Citigroup và Merrill Lynch sa thải CEO, việc Cayne vẫn tiếp tục ở “ghế cao” khiến người ta mỗi ngày thêm chú ý, đặc biệt là trong bối cảnh các cuộc điều tra của cơ quan chức năng khiến người ta đặt ra không ít những câu hỏi về thói quen làm việc của ông. Thỉnh thoảng, Cayne lại rời công ty vài tuần để tham dự vào các giải đánh bài và đôi khi, vào các ngày thứ 6 ngay trong thời kỳ cao điểm của cuộc khủng hoảng tại Bear Stearn, ông lại bỏ đi chơi golf.

Sau sự ra đi của Chủ tịch Spector và việc bổ nhiệm Alan D. Schwartz vào chiếc ghế mà Spector để lại, nhiều quan chức trong Bear Stearn đã cho rằng, sớm muộn gì thì Cayne cũng sẽ ra đi.

Để đối phó với khủng hoảng, Cayne đã vạch ra một chiến lược khôi phục sức mạnh. Ông đã kêu gọi được những khoản đầu tư lớn từ các nhà đầu tư bên ngoài, trong đó có một tỷ phú ở Bahamas có tên Joseph Lewis, người hiện nắm xấp xỉ 10% cổ phần tập đoàn. Ngoài ra còn có Citic Securities, một ngân hàng đầu tư của Trung Quốc hiện nắm 6% cổ phần của Bear Stearns. Nhưng những bước tiến này vẫn không đủ để ngăn đà trượt dốc của tập đoàn, khiến người ta càng tin rằng, việc đổi CEO là giải pháp cần làm.

Tuy nhiên, nếu không tính đến những rắc rối trong cuộc khủng hoảng tín dụng này, Bear Stearns dưới thời Cayne cũng đã gặt hái khá nhiều thành công. Nhờ chiến lược của ông mà Bear Stearn đã phát triển và giành được vị trí vững chắc trên thị trường trong các lĩnh vực quỹ tương hỗ và quỹ phòng hộ, trong khi vẫn đẩy mạnh lĩnh vực truyền thống của tập đoàn là trái phiếu.

Sau khi rời ghế CEO, Cayne vẫn sẽ là Chủ tịch hội đồng quản trị của Bear Stearn. Còn chức danh CEO sẽ Schwartz, người hiện giữ ghế Chủ tịch công ty, nắm giữ.

Chủ tịch Schwart, một người thận trọng, kín đáo và mềm mỏng đã làm việc tại Bear Stearn từ năm 1976, nhận được sự tín nhiệm cao của cả những người làm việc bên trong và bên ngoài tập đoàn. Năm nay 57 tuổi, có thể Schwartz không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chính của Bear Stearn là lĩnh vực trái phiếu, nhưng sức trẻ và khả năng của ông trong việc hấp dẫn các khách hàng doanh nghiệp được cho là tương phản hoàn toàn với Cayne - một người lúc nào cũng thích việc đi lại và không chịu dành nhiều thời gian vào việc thu hút khách hàng.

(Theo VnEconomy)

 

Tỷ phú “không chịu” về hưu

By Công Ty Truyền Thông Số iGO

Làm việc 80 năm trong lĩnh vực truyền thông, tỷ phú Run Run Shaw đã xây dựng nên một đế chế điện ảnh và truyền hình tiếng Hoa thành công nhất thế giới.

Ông là người đồng sáng lập Shaw Brothers, hãng phim huyền thoại, nơi ra đời nhiều bộ phim tiếng Hoa lừng danh trong các thập niên 1950, 1960 và 1970. Ông cũng là người sáng lập kênh truyền hình nổi tiếng TVB của Hồng Kông, nơi sản xuất những bộ phim tiếng Hoa đắt khách nhất và cũng là nơi làm nên sự nghiệp của những thần tượng điện ảnh lớn như Lưu Đức Hoa.

Tỷ phú này đã được Nữ hoàng Elizabeth II của nước Anh phong tặng tước hiệu hiệp sỹ và là một nhà làm từ thiện lớn, với những khoản tài trợ đáng kể cho các trường đại học ở Hồng Kông. Ông cũng đã học tập Alfred Nobel, thành lập một giải thưởng mang tên mình để tôn vinh những thành tựu trong ngành thiên văn học, toán học, khoa học đời sống và y học.

Mặc dù vậy, có một điều mà ông vẫn chưa thể làm được: Lên kế hoạch nghỉ hưu cho mình. Tháng 10 vừa qua, ông đã tròn 100 tuổi và hiện vẫn giữ ghế chủ tịch của TVB. Vài năm trước đây, ông vẫn thường xuyên có mặt tại trụ sở của TVB, nhưng hiện nay, ông không đến văn phòng hàng ngày nữa. Mặc dù vậy, ông vẫn là nhân vật quan trọng nhất của TVB.

Quy tắc của các doanh nghiệp gia đình châu Á?

Tại nhiều nơi khác trên thế giới cũng có những ông chủ “kỳ cựu” như Chủ tịch Run Run của TVB.

Có thể kể ra đây vài ví dụ như Chủ tịch Summer Red Stone của đế chế truyền thông Viacom của Mỹ, người sinh năm 1932, hay ông trùm truyền thông Rupert Murdoch, Giám đốc điều hành của News Corp., người sẽ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 77 vào tháng 3 năm nay.

Tuy nhiên, những ông chủ này chỉ là ngoại lệ ở Mỹ, một quốc gia mà ở đó, thậm chí cả những công ty gia đình cũng áp dụng độ tuổi nghỉ hưu nhất định cho các quan chức cao cấp. Trong các công ty vào hàng blue-chip của Mỹ, hiếm khi có những quan chức ở tuổi 70, chứ đừng nói gì đến các quan chức ở tuổi 80 hay 90.

Tuy nhiên, ở châu Á, tình hình lại khác. Trong nhiều công ty gia đình của Trung Quốc và Ấn Độ, việc một người cao tuổi giữ ghế chủ tịch dường như đã trở thành một quy tắc, thay vì một ngoại lệ.

Ông Cheng Yu-teng, Chủ tịch tập đoàn New World Development của Hồng Kông đã tổ chức lễ sinh nhật lần thứ 83 của ông vào năm ngoái. Tỷ phú người Hoa gốc Mã Robert Kuok, Chủ tịch của Kerry Group, tập đoàn sở hữu tờ South China Morning Post và chuỗi khách sạn Shangri-La, cũng đã 85 tuổi.

Tỷ phú người Philippine Henry Sy, ông chủ chuỗi bán lẻ lớn nhất nước này là ShoeMart, sắp 84 tuổi. Chủ tịch Kumar Birla của tập đoàn Birla Group có trụ sở tại Mumbai (Ấn Độ), tập đoàn hoạt động trong một loạt lĩnh vực như xi măng, dệt may, giáo dục… cũng sắp 87 tuổi.

Nhiều ông chủ khác, chẳng hạn tỷ phú tuổi 80 Li Ka-Shing - Chủ tịch công ty bất động sản Cheung Kong và tập đoàn bán lẻ, viễn thông và vận tải biển Hutchison Whampoa, cũng không tỏ ra dấu hiệu nào cho thấy họ sắp về hưu.

Một số khác, trong đó có nhà công nghiệp hàng đầu của Đài Loan, người sáng lập hãng nhựa Formosa Plastics, tỷ phú sắp 91 tuổi Wang Yung-ching, đã tiến hành các bước chuyển giao bớt quyền lực cho thế hệ trẻ, nhưng vẫn là những nhân vật quan trọng nhất trong doanh nghiệp.

Lý do “giữ ghế” lâu

Theo GS. Simon Ho của Đại học Baptist Hồng Kông, một người chuyên nghiên cứu về các doanh nghiệp gia đình, có nhiều lý do khiến những ông chủ nói trên chưa thể lên kế hoạch nghỉ hưu cho dù tuổi tác đã cao.

Trong nhiều trường hợp, người sáng lập công ty đã trở thành hiện thân của thương hiệu của công ty đó, vì họ đã trải qua nhiều thập kỷ gây dựng doanh nghiệp và cũng không thể dễ dàng trao quyền lực lại cho người khác mà không ảnh hưởng xấu đến thương hiệu.

“Nhiều nhà đầu tư quan tâm đến một doanh nghiệp vì người sáng lập của doanh nghiệp đó vẫn đang nắm quyền”, GS. Ho cho biết. Cũng theo vị giáo sư này, quyền lực của người sáng lập giúp làm giảm thiểu những bất ổn ở phía trước và khiến các nhà đầu tư cảm thấy yên tâm hơn.

Điều này là đúng thậm chí cả khi ai ai cũng biết rằng, ông chủ lớn tuổi đã không còn tham gia vào công việc điều hành hàng ngày. “Ông ấy không điều hành trực tiếp hàng ngày, nhưng hình ảnh của ông ấy có thể khiến doanh nghiệp ở trong tình trạng ổn định. Người ta cho rằng, ông ấy là người đáng tin cậy”, GS. Ho nói thêm.

Trên thực tế, thường là nhân viên trong công ty và các khách hàng không hứng thú với một ông chủ mới, trẻ tuổi. “Không chỉ người sáng lập doanh nghiệp không muốn ra đi. Đó còn là ước muốn của những người đã làm việc cho ông ấy và các khách hàng của công ty”, Phó giáo sư Annie Koh từ Đại học Quản lý Singapore nhận xét.

Một số ông chủ lớn của châu Á đã lui về hậu trường và nhường lại quyền lực cho thế hệ sau. Tuy nhiên, theo GS. Ho, trên thực tế, họ vẫn là những người nắm quyền “nhiếp chính”, điều hành doanh nghiệp từ sau “bức màn”.

Mặc dù vậy, đã có một số dấu hiệu cho rằng, một vài người trong số những ông trùm kinh doanh thế hệ đầu tiên của châu Á đã nhận thấy rằng, họ cần cố gắng nhiều hơn để nuôi dưỡng thế hệ kế tục.

GS. Ho chỉ ra một vài ví dụ trong đó những người sáng lập doanh nghiệp gia đình không tán thành việc cho phép con cháu họ nắm quyền điều hành doanh nghiệp. Theo GS. Ho, một khi các ông chủ sáng lập giữ ghế càng lâu, thế hệ con cháu của họ càng có ít thời gian để học cách lãnh đạo doanh nghiệp. Kết quả là, tình hình sẽ càng thêm rắc rối và thậm chí dẫn tới sự xung đột quyền lực trong thế hệ con cháu một khi cha ông họ qua đời.

Do đó, để đảm bảo sự ổn định, một số ông chủ hàng đầu ở châu Á đã lên kế hoạch chuyển giao quyền lực. Tỷ phú Li Ka-shing đã đưa con trai cả của mình là Victor lên vị trí Phó chủ tịch phụ trách cả Cheung Kong và Hutchison. Con trai Khoon Loong Kuok của tỷ phú Robert Kuok cũng đang điều hành chuỗi khách sạn Shangri-La của gia đình.

Vào năm 2005, tỷ phú Birla đã quyết định hai con gái của ông là Jayashree Mohta và Manjushree Khaitan sẽ kế nhiệm ông. Ông chủ TVB Run Run không có con nhưng năm ngoái, người vợ thứ hai của ông là bà Mona Fung đã trở thành quyền giám đốc điều hành tập đoàn.

Những động thái này cho thấy, sẽ có sự thay đổi trong những công ty gia đình của châu Á. Nhưng dù sao, vào thời điểm này, những ông chủ cao tuổi trong các doanh nghiệp này vẫn chưa hề tỏ ra vội vàng trong kế hoạch “thoái vị”.

(Theo VnEconomy)

 

Quảng cáo

Nuoc hoa - Mua ban perfume nhà cung cấp nước hoa, mỹ phẩm chính hiệu giá sỉ. Đảm bảo nước hoa thật 100%.

Nuoc hoa nam | Nuoc hoa nu | My pham | Nuoc hoa gia re

Thiết Kế Website

Quảng Bá Website

Quản Trị Website

Thương Mại Điện Tử

Công Ty Truyền Thông Số iGO

Thị Trường Chứng Khoán

Khách Thăm Trong Ngày