Ba sai lầm lớn nhất của các nhà lãnh đạo
By Công Ty Truyền Thông Số iGO
Là một nhà lãnh đạo tài ba, xuất sắc, nhưng bạn không thể tránh khỏi những lúc mắc sai lầm. Vậy sai lầm đó là gì? Bạn có nhận ra được sai lầm của mình không? Và làm thế nào để giải quyết những sai lầm đó?
Clark Cothern - một nhà tư vấn tinh thần của Living Waters Community Church tại Ypsilanti, Michigan đã nói về sai lầm của bản thân mình khi là một nhà lãnh đạo: “Sai lầm lớn đầu tiên khi là một nhà lãnh đạo là tôi đã thất bại trong việc xác định xem những sai lầm nào mình đang mắc phải”.
Ron Potter, một người bạn của Cothernvà cũng là nhà lãnh đạo của Team Leadership Culture, đã đúc kết được ba sai lầm lớn nhất mà hầu hết các nhà lãnh đạo khó tránh khỏi. Ông đã dành 12 năm cuối cùng trong cuộc đời chuyên nghiệp của mình để tư vấn cho những nhà lãnh đạo hàng đầu trong nước cũng như quốc tế, giúp họ nhận biết và sữa chữa những sai lầm của mình.
Quản lý thay vì lãnh đạo
Ron có thể khẳng định ngay sai lầm đầu tiên. Ông ta nói rằng: “Quản lý là tập trung vào việc định hướng những công việc cần hoàn thành từng ngày, trong khi đó, lãnh đạo là vạch ra tương lai, thiết lập mục tiêu và tạo ra động lực”.
Khi một nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian vào việc quản lý hơn lãnh đạo, tinh thần của họ trở nên bão hòa. Hầu hết mọi người muốn đặt ra mục tiêu để hướng tới và tự mình tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó. Ron nói rằng: “Tât cả chúng ta đều khao khát điều khiển được ít nhất là một phần cảm giác”.
Trong một nghiên cứu một vài năm trước đây, hai nhóm các nhà lãnh đạo được giao giải quyết một vấn đề khó khăn như nhau. Vấn đề phức tạp bao gồm sự rèn luyện thể chất, đưa ra những quyết định khó khăn và đòi hỏi sự tập trung cao độ. Cả hai nhóm đều tham gia trong một dự án tại một địa điểm mà âm thanh gây rối loạn được dẫn vào từ bên ngoài. Âm nhạc, tiếng ồn và giọng nói đủ làm cho tất cả trở nên rối bời.
Nhóm A không thể làm gì với những âm thanh đó. Họ đành phải kiên nhẫn chịu đựng chúng. Nhóm B được hướng dẫn ấn vào một cái nút và họ có thể giữ yên lặng được trong vòng 5 phút, nhưng họ chỉ được sử dụng cái nút đó 1 lần trong mỗi giờ. Mỗi nhóm sau đó đánh giá kết quả đạt được của nhóm mình.
Không quá ngạc nhiên khi Nhóm B hoàn toàn vượt trội hơn so với nhóm A. Và mấu chốt là nhóm B chưa từng ấn cái nút đó. Với ý nghĩ rằng ít nhất cũng có thể điều khiển được môi trường và có được một chút ít tự do đã đẩy mức độ tự tin của họ lên cao hơn.
Các nhà lãnh đạo quản lý vi mô thường tập chung sự chú ý của họ vào khả năng làm việc của nhóm và cách giải quyết vấn đề. Cựu tổng thống Mĩ Dwight D. Eisenhower đã tổng kết điều này bằng câu nói sau: “Hãy kéo một sợi dây và nó sẽ đi theo bất cứ nơi nào bạn muốn. Nhưng nếu đẩy nó, nó sẽ chẳng đi đến đâu cả”.
2. Đánh giá sai về lòng trung thành của cá thể riêng lẻ khi xây dựng nhóm
Đã bao giờ bạn nhìn thấy một món đồ chơi con lắc với những quả bóng thép treo thành một hàng trên cái thanh ngang? Nếu bạn kéo một trong những quả bóng đó ra xa khỏi những quả khác và để nó di chuyển, khi nó đập vào quả bóng tiếp theo sẽ làm cho quả bóng cuối cùng bị đẩy ra xa khỏi các quả bóng khác do ảnh hưởng lực từ quả bóng thứ nhất. Hiện tượng này được gọi là “Newton’s Cradle”.
Sai lầm tiếp theo này không dễ thấy và khó phát hiện ra. Ron nói rằng “Newton’s Cradle gần giống như sự lãnh đạo”.
Nếu là người đứng đầu hệ thống lãnh đạo trong tổ chức, thì bạn chính là cái thanh ngang trong trò chơi con lắc đó. Những quả bóng thép treo trên thang ngang chính là những người làm việc xung quanh bạn. Sự kết nối chính là những mối quan hệ cá nhân do bạn tạo nên.
Bạn - một nhà lãnh đạo - kéo một thành viên ra khỏi những người khác để người này sẽ đem lại những thay đổi cần có. Điều này giống như việc kéo 1 quả bóng ra khỏi các quả bóng khác. Sau khi tách anh ta ra khỏi nhóm, bạn lại mong chờ anh ấy sẽ tác động trở lại để nhóm của bạn có thể phát huy hết khả năng trong công việc, giải quyết được các vấn đề hiện tại và đạt được mục tiêu cả nhóm đặt ra cũng như tạo nên những thay đổi cần thiết.
Ron giải thích về điều gì đã thực sự xảy ra. “Khi người lãnh đạo đẩy một thành viên ra khỏi vị trí của mình, anh ta sẽ tạo ra một cú huých vào thành viên gần anh ấy nhất và anh này lại tác động đến người khác, kết quả thành viên cuối cùng đã bật ra khỏi nhóm. Do vậy, điều thực sự xảy ra là các thành viên có tác động tương hỗ và ảnh hưởng lẫn nhau.
Bạn không nên coi thường mối quan hệ cá nhân giữa những người làm việc với nhau và cũng không nên bỏ lỡ bất cứ một bước quan trọng nào để kéo họ vào những vấn đề chung của cả nhóm để cho họ thấy việc cùng làm với nhau có ý nghĩa như thế nào.
Thất bại trong việc tạo ra động lực thúc đẩy
“Điều gì thúc đẩy bạn?”, “Bạn có khả năng tạo ra động lực không?”, “Những khó khăn trong những thách thức mới là gì?”. Hãy hỏi những nhà lãnh đạo xem điều gì đã thúc đẩy họ và những câu hỏi trên sẽ tự hiện ra trước mắt họ. Khi công việc của bạn đi xuống, không có bất kể một thách thức mới nào, bạn sẽ buồn chán và mất đi sự hứng khởi đối với công việc.
Một nhà lãnh đạo có thể biết rõ điều gì thúc đẩy anh ta nhưng lại quên rằng chính những điều đó cũng thúc đẩy những người làm việc cho mình.
Bạn muốn mọi người phát huy hết năng lực của mình để mọi việc được suôn sẻ nhưng khi trói buộc mọi người trong sự đơn điệu, chính bạn đã đánh cắp những động lực thúc đẩy họ. Khi bạn đem đến cho mọi người những thách thức mới, mặc dù biết chắc rằng họ sẽ mắc phải những sai sót, nhưng nếu biết cách giữ ở mức độ “an toàn”, thì tức là bạn đã tiếp thêm động lực cho các nhân viên của mình.
Điều đó có nghĩa là bạn phải biết cách thách thức sự thất bại của mỗi người, đẩy họ để họ buộc phải bước những bước chập chững đầu tiên trong một thế giới hoàn toàn mới. Họ sẽ cảm ơn bạn vì những thử thách mới cho dù họ biết rằng mình sẽ sảy chân và vấp ngã vài lần.
Giống như một bậc phụ huynh, bạn sẽ cầu nguyện nhiều hơn khi con mình bắt đầu tập lái xe, một nhà lãnh đạo cần phải chấp nhận rằng những thách thức mới đang đe dọa các nhân viên của mình vì hiểu rằng điều này đồng nghĩa với việc mở ra một con đường mới.
Nguyễn Thu Phương (Dịch từ LeadershipJournal)
