Những tố chất của một nhà lãnh đạo
By Công Ty Truyền Thông Số iGO
Thập kỷ 80 xuất hiện một số nhân tố làm xáo trộn quy luật kinh doanh đã định hình trên đất Mỹ. Thế nhưng trong sự đổi thay ấy, người ta vẫn nhận thấy điểm tương đồng mà các tỷ phú Michael Dell, Jack Welch, Lou Gerstner, Andy Grove, Bill Gates, Herb Kelleher và Sam Walton áp dụng.
Dưới đây là sáu điểm tương đồng của bảy vị tổng giám đốc xuất chúng này.
Những Tổng giám đốc giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường. Họ thường truyền đạt cách tiếp cận "từ ngoài vào trong" từ thị trường tới phát triển sản phẩm trong công ty vào toàn công ty. Nói cách khác, những Tổng giám đốc có năng lực thường lấy xuất phát điểm là thị trường, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Điển hình nhất là trường hợp của Dell Computer. Công ty này luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm trong hầu hết mọi hoạt động.
Mặc dù Michael Dell đã thừa nhận mô hình kinh doanh trực tiếp của mình không hề bắt nguồn từ những ý tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng giúp công ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷ đôla. Theo Michael Dell, "mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt. Việc luôn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất". Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng, và công ty được cơ cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.
Michael Dell - Người sáng lập kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Dell Computer. Jack Welch - cựu Tổng giám đốc GE. Lou Gerstner - cựu Tổng giám đốc IBM. Andy Grove - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc Intel. Bill Gates - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Microsoft. Herb Kelleher - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Southwest Airlines. Sam Walton - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Wal-Mart.
Một người có thể không đồng tình với nhận định trên là David Glass. David đã từng làm việc cùng Sam Walton trong nhiều năm và sau đó kế tục Sam trở thành Chủ tịch của Wal-Mart. Theo Glass, một trong những lý do làm cho Wal-Mart thành công hơn các công ty khác là nhờ cam kết rất táo bạo của Walton là sẽ cung cấp cho khách hàng hàng hóa với giá thấp nhất dù họ ở bất kỳ đâu.
Sam Walton từng nói: "Chỉ cần chi một đôla không hợp lý, Wal-Mart sẽ làm tổn hại đến túi tiền của khách hàng". Câu nói đó vẫn còn in đậm trong triết lý kinh doanh của công ty hơn một thập kỷ đã trôi qua kể từ khi người sáng lập công ty qua đời. Glass, người đã dẫn dắt và đưa công ty lên vị trí đỉnh cao mới sau khi Walton nghỉ hưu đã nói rằng ông không thể là Sam Walton được. Nhiệm vụ của Glass chỉ là "tiếp tục phát huy những gì Walton để lại, triết lý kinh doanh của Walton và sử dụng tất cả những điều đó như là sức mạnh của mình". Quả thật, Glass đã rất thành công trong nhiệm vụ của mình.
Lou Gerstner được thừa hưởng một công ty không hề chú tâm đến khách hàng, mà như ông mô tả, đã "mất mối dây liên hệ với thị trường và khách hàng". Điều đó giải thích tại sao công ty đã thua lỗ rất nhiều, và người ta cũng phần nào hiểu được tại sao không một giám đốc có lòng tự trọng nào muốn nhậm chức Tổng giám đốc của IBM. Khi công ty không nắm bắt được cơ hội trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân và những thay đổi quan trọng khác trong ngành, cổ phiếu của công ty lần đầu tiên giảm xuống dưới mức 15 đôla kể từ đầu những năm 1980 (thời điểm giá trị được điều chỉnh sau lần chia cổ phiếu). IBM rất cần một ai đó có thể thiết lập lại tư tưởng coi trọng khách hàng trong công ty.
Dưới đây là những suy nghĩ của Gerstner vào năm 2002 về IBM khi ông có dịp nhìn lại quãng thời gian khó khăn lúc đó: "Mùa xuân năm 1993, phần lớn công việc tôi phải làm là hướng trọng tâm hoạt động của công ty trở lại thị trường, coi đó là cách duy nhất có thể đem lại thành công. Tôi bắt đầu công việc đó bằng cách nói chuyện với gần như tất cả mọi người mà tôi gặp trong hai tháng đầu tiên rằng sẽ có "một IBM hoạt động vì khách hàng", và rằng ”chúng tôi sẽ tái thiết công ty xuất phát từ nhu cầu khách hàng". Đó chỉ là những câu rất đơn giản nhưng lại có ý nghĩa quan trọng trong việc định hình lại tư duy. Thật may mắn là khi tôi đưa ra thông điệp này trong nội bộ công ty, tôi đã phát hiện ra rằng tại IBM có rất nhiều người không chỉ sẵn sàng thay đổi mà còn rất háo hức và đầy năng lực để thực hiện những thay đổi đó.
Jack Welch thừa nhận rằng đáng lẽ GE còn có thể chú trọng nhiều hơn nữa đến khách hàng. Năm 1999, sau khi nhận ra rằng một số khách hàng không thấy chu trình 6 Sigma hữu ích, ông đã sửa đổi lại những giá trị của GE và thực hiện những chiến thuật khác để đảm bảo duy trì định hướng khách hàng trong công ty. Theo Welch, cách tiếp cận "từ ngoài vào trong" (nghĩa là lấy khách hàng làm trọng tâm để định hướng sản phẩm) là một ý tưởng lớn. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” đã hơn một trăm năm nay. Buộc mọi thứ phải thay đổi theo hướng ngược lại sẽ làm thay đổi cách thức kinh doanh trên thị trường".
Phần lớn những nhà lãnh đạo có tên trong cuốn sách "Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ" mà VnExpress phối hợp với Alpha Books giới thiệu với bạn đọc đều nhận thức rất rõ chính khách hàng sẽ là người quyết định số phận của một công ty. Vì vậy, họ đã dành một thời lượng đáng kể trong quỹ thời gian của mình để nói chuyện với khách hàng (có người đã dành đến 50% quỹ thời gian của họ). Sam Walton đã cắt nghĩa rất hay khi ông nói rằng: "Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người trong công ty từ Chủ tịch công ty trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác".
Nhiều vị Tổng giám đốc kiệt xuất "có khả năng truyền tải nhiệt huyết". Không nên nhầm lẫn đặc điểm đặc biệt này với khả năng thu hút người khác. Đây là điều có ý nghĩa then chốt. Lý thuyết gia về quản lý Peter Drucker cho rằng năng lực lãnh đạo hiệu quả hầu như không liên quan đến khả năng lôi cuốn người khác. Drucker từng viết: "Năng lực lãnh đạo hiệu quả không phụ thuộc vào sức lôi cuốn của một người. Dwight Eisenhower, George Marshall và Harry Truman đều là những tài năng lãnh đạo phi thường, thế nhưng không ai trong số họ có sức hấp dẫn cao hơn những người bình thường khác".
Ông cũng bổ sung thêm nghề lãnh đạo là "thô tục, thiếu lãng mạn và tẻ ngắt". Jim Collins, đồng tác giả cuốn "Phát triển bền vững" (Build to Last) và "Để trở thành công ty vĩ đại" (Good to Great), cũng đồng ý với nhận định của Drucker. Theo Collins: "ngoại hình tốt cộng với khả năng lôi cuốn hoàn toàn không phải là những yếu tố cần thiết để tạo lập được một công ty với tầm nhìn xa". Vậy đâu là sự khác biệt giữa khả năng truyền tải nhiệt huyết và khả năng lôi cuốn thiên bẩm?
Cuốn từ điển American Heritage Dictionary định nghĩa "sự truyền tải nhiệt huyết" được đặc trưng bởi "sự nhiệt tình cao độ hoặc nhiệt huyết và sự sốt sắng."Cũng cuốn từ điển đó định nghĩa "sức lôi cuốn" theo hai cách. Theo định nghĩa thứ nhất thì "đây là một khả năng cá nhân hiếm có giúp những nhà lãnh đạo khuấy động được sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người. Còn theo định nghĩa thứ hai, đây là "sự cuốn hút hay duyên dáng".
Drucker và Collins đã viện dẫn khái niệm "sự cuốn hút" khi đưa ra luận điểm sức lôi cuốn thiên bẩm không phải là yếu tố cần thiết để thực thi công tác lãnh đạo một cách hiệu quả. Mặc dù có thể xúc phạm đến những vị Tổng giám đốc trong cuốn sách, nhưng tôi không nghĩ rằng cuốn sách sẽ mô tả quá mức về khả năng lôi cuốn của họ. Mặt khác, định nghĩa nói lên khả năng “khuấy động sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người" lại thật sự có liên quan. Trên thực tế, đó là sự mô tả đúng nhất về bảy vị Tổng giám đốc ở đây.
Tất cả họ đều thể hiện một sự nhiệt tình và hăng say vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. Ngọn lửa trong tim những người này đã giúp kích động lòng nhiệt tình của những người khác. Họ cảm nhận mạnh mẽ về một ý tưởng, một sản phẩm hay một quy trình cụ thể và có khả năng sử dụng hiệu quả những công cụ ở cương vị của mình để truyền bá rộng rãi tín điều của bản thân.
Nếu nhìn vào hồ sơ của bất kỳ ai trong số bảy vị Tổng giám đốc ở đây, chúng ta đều dễ dàng nhận ra những bằng chứng về đặc điểm này trong con người họ. Chẳng hạn, Lou Gerstner chưa bao giờ tạo cho những người xung quanh ấn tượng mình là một người có sức cuốn hút, thì năng lực truyền tải nhiệt huyết của ông chỉ thực sự bộc lộ khi ông cho tiến hành thay đổi lối tư duy của mọi nhân viên trong công ty. Gerstner đã tập trung rất nhiều vào việc khôi phục lại cách tiếp cận “từ ngoài vào trong”. Nếu có thời gian ở gần ông ta, anh sẽ khó có thể bỏ qua điều này.
Khi người ta hỏi David Glass liệu "Năng lực truyền tải nhiệt huyết" có phải là sự mô tả đúng nhất về Sam Walton đã quá cố không, ông đã trả lời không hề do dự: "Có lẽ Sam là người phù hợp với cách mô tả đó hơn bất cứ người nào khác mà tôi biết. Từ đó thực sự đã lột tả được Sam". Glass còn nói thêm rằng: "Xét trên khía cạnh chiến lược, anh có thể đưa ra những quyết định lớn lao nhưng điều đó chưa hẳn đã giúp được nhiều cho anh trừ khi anh là một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm. Tôi đã thấy có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập dựa trên điều này hoặc điều kia. Nhưng nếu muốn có một công ty vĩ đại thì cần phải có cả hai. Và đó chính là những gì chúng tôi có ở Wal-Mart".
Cũng như đa phần các nhà lãnh đạo được đề cập đến trong cuốn sách này, Walton là người sáng lập ra công ty. Khi nói đến việc xây dựng “công ty vĩ đại”, Glass muốn nói đến quá trình khởi động chúng. Khi một công ty được thiết lập, nhất là khi đó là công ty dẫn đầu trên thị trường, khả năng truyền tải nhiệt huyết của của người sáng lập sẽ giảm dần ý nghĩa.
Theo Glass, khi người sáng lập ra đi, công ty vẫn có thể tuân thủ những quy tắc và triết lý kinh doanh, cũng như tiếp tục phát huy trên những nền tảng đó khi công việc kinh doanh tiến triển. Tuy nhiên, khi công ty gặp biến cố, mà sớm hay muộn thì điều này cũng sẽ xảy ra với hầu hết các công ty, trong trường hợp đó, một sự lãnh đạo nhiệt huyết và có sức lan toả sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức.
Một Tổng giám đốc khác, Herb Kelleher, lại hoàn toàn xứng đáng được gọi là "kẻ quá khích", mặc dù cách tiếp cận khác thường của ông ta đối với công tác lãnh đạo đã tạo nên sự khác biệt giữa Herb và những vị Tổng giám đốc khác. Điều này đã diễn ra từ những ngày đầu tiên khi Herb đặt chân tới Hãng hàng không Southwest. Cuốn sách bán chạy nhất viết về ông cũng mang một tựa đề đầy cảm xúc: “Những kẻ gàn” (Nuts). Cũng tương tự như Wal-Mart của Sam Watson, Kelleher đã dồn hết tâm huyết để xây dựng một văn hóa kiểu cộng đồng giữa cả khách hàng và nhân viên.
Đầu năm 2002, Kelleher đã đưa ra lời khuyên sau: “Không nên lấy một khái niệm trừu trượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng. Thay vào đó, cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, sao cho khách hàng hài lòng và tiếp tục quay lại với công ty, điều đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh lợi, nhất là vào thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay”.
Ông còn tiết lộ: "Southwest đã từng có rất nhiều giai đoạn phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để đảm bảo công ăn việc làm và đời sống cho nhân viên".
Cũng giống như tất cả các nhà lãnh đạo tài năng khác, Kelleher đã thực hành chính những gì mình đã thuyết giảng. Bất kỳ người nào từng bay trên chuyến bay của Southwest đều cảm nhận được sự khác biệt so với chuyến bay của các hãng khác. Thay cho những bữa ăn và chỗ ngồi được xếp sẵn là sự hài hước và những trò đùa vui vẻ. Qua từng năm, Southwest đã đưa vào những phương thức mới nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo trên chuyến bay. Kelleher đã bỏ ra 30 năm để biến văn hóa Southwest trở thành một trong những nét riêng biệt của hãng. Theo cảm nhận của ông thì đó chính là một loại tài sản riêng của doanh nghiệp mà không ai có thể sao chép được.
So với Walton và Kelleher, Jack Welch lại mang một phong cách khác, dù Welch cũng giống hai vị trên ở khả năng truyền tải nhiệt huyết. Welch đặc biệt biểu lộ nhiệt huyết của mình đối với những sáng kiến tăng trưởng của GE. Khi lý giải tại sao bản thân thường tỏ ra háo hức trước một chương trình được đưa vào áp dụng trong toàn công ty, chẳng hạn như Chu trình 6 Sigma (chương trình quản lý chất lượng dựa vào thống kê đã được Welch cho áp dụng vào năm 1996), ông nhấn mạnh: “Người ta không thể do dự" trước những thứ như thế này, mà phải trở nên quá khích một chút, Welch bổ sung thêm. Những nhà lãnh đạo của chu trình 6 Sigma đang “thay đổi chính phân tử DNA trong văn hóa của GE”.
Do đó, Welch đã rất tin tưởng vào chu trình 6 Sigma, và thành công của sáng kiến đó đã tạo nên một phần quan trọng trong thành quả mà ông để lại cho GE. Ông không bao giờ ngừng truyền bá thông điệp của mình, và tận dụng mọi công cụ có trong tay để làm điều này (từ việc gửi thư điện tử trong nội bộ công ty đến việc bổ sung những giải pháp chất lượng vào hệ thống nguyên tắc của GE). Giống như những nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này, lời nói của Welch luôn đi đôi với việc làm. Ông đã thực hiện chương trình đào tạo bắt buộc về chu trình 6 Sigma cho nhân viên thuộc tất cả các cấp bậc, đồng thời quy định 40% khoản tiền thưởng dành cho các giám đốc cao cấp phụ thuộc vào thành công của chương trình.
Welch đã từng nói người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó. Ông đã tóm tắt bốn phẩm chất cơ bản tạo nên một nhà lãnh đạo thành công là "nhiệt huyết", "truyền nhiệt huyết", "thúc đẩy" và "thực hiện".
Vào giữa những năm 1980, Andy Grove và đội ngũ giám đốc cấp cao đã quyết định chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ sang bộ vi xử lý. Đây là một quyết định đáng nhớ. Mọi việc tưởng chừng như không thể thực hiện được nếu không có tài thuyết phục của Grove khiến mọi người tin rằng ông đang lãnh đạo họ đi đúng hướng ngay cả khi chính bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó. Grove kể lại: "Anh cần phải tỏ ra là anh chắc chắn đến trăm phần trăm. Anh phải thể hiện bằng hành động, đừng ngại ngần hay rào đón cho những phỏng đoán của mình. Nếu không làm được như vậy mọi hành động sẽ đi đến thất bại."
Bảy vị Tổng giám đốc trong cuốn sách này đều nuôi dưỡng ngọn lửa nhiệt huyết bên trong và có thể lan tỏa ra xung quanh. Mỗi người đều có thể đưa ra định hướng chiến lược và dùng khả năng thuyết phục đầy nhiệt huyết nhằm khiến mọi người cùng chung sức làm việc vì mục tiêu chung của toàn công ty.
Những nhà lãnh đạo tài năng trong kinh doanh luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa và những khó khăn khi muốn tạo ra một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Để có được những thay đổi thực sự trong văn hóa công ty đòi hỏi phải mất nhiều năm, chứ không phải chỉ trong vòng vài tháng. Lou Gerstner đã gọi chuyển đổi một văn hóa là quá trình dễ gây nản chí và rất khó khăn, do điều này liên quan đến việc thay đổi tư duy của cả tập thể. Giống như những nhà quản lý khác được đề cập trong cuốn này, Lou biết rằng văn hóa của công ty là yếu tố mấu chốt thúc đẩy hoạt động của toàn công ty cũng như đạt được những mục tiêu kinh doanh quan trọng. Gerstner đã thành công trong việc thay đổi văn hóa của tập đoàn IBM, từ một nơi mà sự tự mãn đang ngự trị thành một công ty hướng ra bên ngoài và có sức cạnh tranh cao.
Andy Grove cũng có cùng nhận định như vậy. Văn hóa công ty là mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty, nhưng ông lại có một cách rất độc đáo để tiếp cận vấn đề này. Sau khi đưa công ty vượt qua một số cuộc khủng hoảng, ông đi đến cảm nhận rằng việc duy trì một nền văn hóa trong đó "mỗi nhân viên phải luôn cảnh giác và sẵn sàng" có ý nghĩa hết sức quan trọng. Theo Grove, việc lan truyền một mối lo ngại trong mọi cấp của tổ chức lại là một điều tốt. Thực tế cho thấy chỉ nền văn hóa được nuôi dưỡng trong một mối lo thường trực mới giúp tổ chức tránh được cái bẫy chết người - bệnh tự mãn.
Herb Kelleher cũng nhất trí với quan điểm cho rằng văn hóa là nhân tố cơ bản đối với một công ty, nhưng ông lại có một cách tiếp cận hoàn toàn đối lập với Grove. Theo Kelleher, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc. Ông đặc biệt khuyến khích xây dựng văn hóa hài hước trong công ty với niềm tin nếu việc này thành công, cả người lãnh đạo và các nhân viên đều sẽ dốc sức làm việc để khách hàng của mình cũng có được cảm giác vui vẻ và hài hước tương tự.
Có không ít trường hợp Kelleher đã tìm cách biến những cuộc thương thảo căng thẳng thành những cuộc trò chuyện thân mật. Trong một lần thương thuyết về nhãn hiệu, ông đã rủ đối thủ của mình vật tay. Không những tránh mọi khả năng có thể gây thù chuốc oán với đối thủ cạnh tranh, Kelleher còn luôn tìm mọi cách để gia tăng hình ảnh của Southwest trong mắt công chúng như là một nơi hết sức thú vị để làm việc và chọn lựa.
Jack Welch cũng hiểu tầm quan trọng của văn hóa, nhất là khi ông là người trực tiếp tiến hành một trong những cuộc cải cách công ty lớn nhất trong thập niên 80. Vào cuối những năm 1980, toàn bộ GE đã được cải cách đến tận gốc rễ theo một phương cách hoàn toàn xa lạ với các công ty Mỹ cho tới thời điểm đó. Sau khi giảm bớt quy mô của GE bằng cách sa thải hơn 100.000 nhân viên và bán đi hơn 100 công ty con, Welch nhận thấy cần phải khôi phục lại niềm tin của những người được giữ lại sau cuộc thanh giản chưa từng có vừa qua.
Còn Michael Dell thì gói gọn trong định nghĩa: “Văn hoá là một trong những thứ mà anh có thể nhận biết được khi nhìn thấy, song hơi khó để mô tả. Văn hoá của chúng tôi nhắm đến hiệu quả và rất thực dụng. Nó nhấn mạnh tới các mục tiêu… Giờ đây chúng tôi đã có được đà thành công thì văn hoá của chúng tôi càng khẳng định được sức mạnh của mình”.
Theo như mô tả của ông, văn hóa của công ty Dell là thiên về về hành động. Ngoài công ty Dell, kiểu văn hóa này cũng có thể thực hiện được ở những nơi khác. Dell còn diễn giải thêm: “Tự biện minh cho những thiếu sót của mình không phải là thứ có thể tìm thấy trong văn hoá công ty chúng tôi. Chúng tôi thường có xu hướng phê và tự phê, và tìm kiếm những thiếu sót để sửa chữa, cải thiện và chúng tôi sẽ làm điều này một cách nhanh chóng”.
Tổng giám đốc của Wal-Mart, ông David Glass, cho rằng phần lớn các giám đốc không hiểu biết một cách đầy đủ tầm quan trọng của văn hoá công ty: “Tôi nghĩ rằng người ta thường đánh giá không đúng mức độ quan trọng của văn hoá đối với mỗi thành công của công ty… Triết lý của Walton trong việc xây dựng một công ty như công ty ông đã từng xây dựng là: nếu anh có thể biến mọi người trở thành đối tác của mình trong kinh doanh thì hãy để họ có tiếng nói trong công việc đó, hãy cùng chia sẻ lợi nhuận với họ, khiến họ trở thành một phần không thể thiếu trong công việc kinh doanh. Tất cả những điều đó còn có tác dụng hơn rất nhiều mối quan hệ ông chủ - nhân viên thông thường. Và đây chính là cơ sở cho xuất phát điểm của văn hoá công ty ở Wal-Mart.”
Những vị Tổng giám đốc này đã sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, quy trình và những giải pháp “đi trước thời đại”. Điều này có liên quan mật thiết tới tầm nhìn của người lãnh đạo. Tầm nhìn được thể hiện ở khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trong tương lai, từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu đó. Khi nhớ lại những năm tháng còn là một cầu thủ bóng đá, Sam Walton đã tự đánh giá mình có khả năng “nhận biết rất tốt về hướng bay và điểm đến của trái bóng”.
Đây thực sự là một mô tả rất xúc tích về phương cách mà Sam cùng sáu vị Tổng giám đốc khác trong cuốn sách này nhìn nhận sự nghiệp và những ngành của mình. Tất cả những người này đều có khả năng nắm bắt tương đối chính xác tương lai của ngành mình, từ đó sáng tạo nên những sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại lợi nhuận. Hầu như không có ai có thể sở hữu một tầm nhìn chính xác một cách hoàn hảo, nhưng cũng không nhất thiết phải nắm bắt được tất cả xu hướng hay tạo ra những sản phẩm phục vụ cho tất cả các công nghệ đang nổi lên. Điểm mấu chốt là phải có tầm nhìn vừa đủ chính xác, đồng thời tạo dựng một tổ chức có khả năng thích ứng nhanh chóng, trong trường hợp những phỏng đoán thực sự trở thành sự thật.
Điều này đặc biệt đúng với những nhà lãnh đạo của các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, và bốn trong số bảy vị lãnh đạo trong cuốn sách này điều hành những công ty Dell, IBM, Microsoft và Intel. Với một công nghệ mới, chính lợi thế của người đi tiên phong sẽ đem lại sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
Ngay từ năm 1975, Gates và người đồng sáng lập Microsoft Paul Allen đã nhìn thấy trước tương lai của ngành công nghiệp máy tính cá nhân nằm ở “phần mềm” chứ không phải là ở "phần cứng". Thực tế, Gates đã rất hoang mang khi bắt gặp hình ảnh quảng cáo cho một loại máy mới và tự hỏi mình: Đây chính là tương lai, làm cách nào để mình có thể trở thành một phần của tương lai đó? Một thiết bị mới có con chíp vi xử lý của Intel 8080 đóng vai trò như một bộ não của cả chiếc máy cũng không hơn gì một mẩu kim loại nếu không có phần mềm giúp nó hoạt động.
Trong cuốn sách "Con đường phía trước" (The road ahead), Gates đã kể lại cảm xúc của mình lúc đó khi bắt gặp mẩu quảng cáo cho chiếc máy Altair 8800 như sau: "Không, mình không thể đứng ngoài chuyện này được! Người ta sẽ viết những phần mềm thực thụ cho con chíp này. Điều này sớm hay muộn sẽ xảy ra, mà chắc chắn là sẽ sớm và mình muốn được tham gia ngay từ đầu. Tham gia vào những giai đoạn đầu của cuộc cách mạng máy tính cá nhân là cơ hội nghìn năm có một, và mình phải nắm lấy nó".
Andy Grove chính là người đi đầu trong thị trường bộ vi xử lý kể từ khi công ty của ông sản xuất được con chíp đóng vai trò là bộ não của chiếc máy Altair 8800. Trong khi Gates được coi là một trong những kiến trúc sư của cuộc cách mạng máy tính, Intel đã thành lập trước Microsoft 7 năm. Grove đã từng viết: "Tất cả những điều khởi đầu đều xoay quanh một ý tưởng nòng cốt".
Từ năm 1962, Sam Walton đã nhìn ra tương lai trong ngành kinh doanh bán lẻ. Chính điều này đã giúp ông chuyển mối quan tâm của mình sang những cửa hàng giảm giá. Bán hàng giảm giá đã xuất hiện dưới hình thức này hay hình thức khác trong nhiều năm, và tới năm 1962, hình thức này đã trở thành một ngành kinh doanh trị giá 2 tỷ đô la. Walton đã thành công trong vai trò là ông chủ của một chuỗi các cửa hàng bán lẻ. Dầu vậy, ông luôn tâm niệm cần thay đổi mô hình kinh doanh, nếu không muốn đối mặt với nguy cơ bị loại khỏi cuộc chơi đầy khốc liệt này.
Jack Welch đã nhìn ra tương lai của GE từ những năm 1980, và ông biết rằng điều này đòi hỏi một cuộc cải cách lớn trong toàn công ty. Ông nhận thấy triển vọng tăng trưởng trong ngành sản xuất là rất ít mặc dù đó chính là ngành gắn liền với hoạt động của công ty trong vòng một thế kỷ qua kể từ khi được thành lập.
Welch cũng chứng minh được việc thích ứng với một quá trình nào đó luôn có thể thúc đẩy văn hóa và sản lượng của công ty lên một tầm cao mới. Vào năm 1996, ông đã bắt đầu áp dụng chu kỳ 6 Sigma, một chương trình quản lý chất lượng được công ty Motorola đi tiên phong áp dụng tại Mỹ.
Khi tiếp nhận việc quản lý IBM, Lou Gerstner không biết nhiều lắm về máy tính nhưng ông biết rằng IBM phải chấm dứt việc đi sai đường nếu công ty này muốn tồn tại. Gerstner đã nói rằng đã đến lúc công ty phải quyết định: "Tương lai mà ngành công nghiệp này sẽ tiến đến trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa, từ đó định hướng phát triển công ty nhằm đột phá trở lại vị trí đầu ngành dựa trên cơ sở hàng loạt những quyết định nền tảng. Vấn đề bây giờ là kết hợp các bộ phận với nhau, tích hợp các công nghệ hiện đại với những quy trình kinh doanh cũng như kết hợp tất cả các quá trình đơn lẻ trước đây lại với nhau".
Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất bất luận nguồn gốc của nó. Đây chính là đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo kiệt xuất, đồng thời cũng chính là đặc điểm cơ bản của văn hóa tiếp thu. Trong một tổ chức biết tiếp thu ý kiến, người lãnh đạo cần phải khuyến khích các giám đốc và nhân viên của mình thu lượm những ý tưởng hay từ nhiều nguồn khác nhau. Ít nhất là 2 trong số các công ty được đề cập ở đây là IBM và GE đã gặp khó khăn khi các giám đốc ngừng thu nhận ý tưởng từ bên ngoài vì họ cảm nhận rằng họ đã có câu trả lời cho mọi vấn đề.
Nỗi ám ảnh duy nhất của Sam Walton trong việc tìm kiếm những ý tưởng hay đã được nói đến khá nhiều. Trong số bảy vị giám đốc, có lẽ không một ai bị ám ảnh về việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh hơn Walton. Thậm chí từ trước khi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên, Walton đã có thói quen tới thăm quan và xem xét các cửa hàng khác. Theo lời vợ ông, bà Helen, khoảng thời gian Walton dành để tìm hiểu tại cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh nhiều không kém so với thời gian ông ở cửa hàng của mình. Và như ông có lần thú nhận, hầu như mọi cách thức phục vụ mà cửa hàng ông áp dụng đều được bắt chước từ cửa hàng của một ai đó.
Mặc dù cửa hàng đầu tiên trong chuỗi Wal-Mart chỉ được thành lập vào năm 1962, nhưng trước đó, vào năm 1960 Walton đã thực hiện nhiều chuyến đi đến vùng Bờ biển phía Đông nước Mỹ để thăm quan các cửa hàng của E.J. Korvette (một nhà kinh doanh các cửa hàng giảm giá được thành lập trước đó) và gặp gỡ các vị lãnh đạo của các công ty đi tiên phong trong ngành kinh doanh giảm giá như Spartans, Zayre, và Mammoth Mart. Với Walton, bài học kinh nghiệm đã theo ông suốt cuộc đời là cần phải biết học hỏi từ mọi người, đặc biệt là từ đối thủ cạnh tranh của mình. Với tinh thần đó, ông đã tiếp thu những ý tưởng hay và vận dụng chúng để tự cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Sau này, Welch đã thể chế hóa hành vi tiếp thu đó, thông qua việc thiết lập những quy trình chính thức nhằm mục đích thu thập, phân tích và hành động dựa trên các ý tưởng hay. Ông tuyên bố việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh không chỉ là việc nên làm mà còn là nhiệm vụ của mỗi nhân viên GE.
Welch coi học hỏi và ý tưởng là trọng tâm trong văn hóa GE, do đó ông đã ráo riết tập trung vào việc truyền bá những ý tưởng hay tới toàn công ty. Trong một thời gian dài, ông luôn sẵn lòng cấp tín dụng cho những công ty mà GE đã từng học hỏi. Ông nói rằng những bài học kinh nghiệm từ IBM và Johnson & Johnson đã giúp GE đứng vững tại thị trường Trung Quốc, còn Canon và Chrysler đã dạy cho GE một số kỹ năng trong việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Một số nhà lãnh đạo muốn tin, và muốn mọi người tin rằng chính họ đã nghĩ ra tất cả. Nhưng những nhà lãnh đạo như Walton và Welch lại không hề quan tâm đến việc ý tưởng đó là của ai. Điều họ quan tâm là làm sao để những ý tưởng đó được tiếp nhận nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Những Tổng giám đốc kiệt xuất đã có những đóng góp quan trọng, làm giàu thêm kho tàng kiến thức lãnh đạo và quản lý. Mỗi người trong số bảy vị Tổng giám đốc này đều đã đóng góp phần của mình vào việc làm phong phú thêm những lý thuyết, khái niệm hay tri thức lãnh đạo và quản lý. Bill Gates là người đầu tiên nghĩ ra khái niệm "hệ thần kinh số". Ông đã đặt các thông tin lên mặt bàn để từ đó nghĩ ra giải pháp có tính cách mạng trong việc luân chuyển thông tin trong toàn công ty, qua đó biến tất cả nhân viên thành những công nhân có tri thức. Andy Grove có những nhận định rất sâu sắc về "những thời điểm bước ngoặt chiến lược", một khái niệm đã giúp các giám đốc hiểu rõ hơn các vấn đề phức tạp khi phải đối phó với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh.
Herb Kelleher đã giúp các giám đốc khác hiểu rằng văn hóa công ty có thể và thực sự là một trong những tài sản lớn nhất của công ty, và công việc còn mang một ý nghĩa khác, lý thú hơn chứ không đơn thuần là những con số khô khan, sự nhàm chán và đều đặn như đồng hồ. Ông nhấn mạnh nhiều lần đến tinh thần làm việc và tính hài hước trong môi trường của Hãng hàng không Southwest, và coi việc nhớ tất cả ngày sinh, ngày cưới của các nhân viên là một trong những thói quen thường xuyên của mình. Người ta cũng có thể dành những nhận xét tương tự cho Sam Walton.
Nếu như cần phải viết lại những quy tắc lãnh đạo, tự Jack Welch có thể đứng ra giảng dạy được. Theo Welch: "Kinh doanh rất đơn giản". Ông còn khẳng định chính tính chất "không câu nệ" có một sức mạnh rất lớn.
Peter Drucker từng quan niệm rằng lãnh đạo là một công việc "tầm thường, không lãng mạn và tẻ ngắt". Thế nhưng, cả bảy vị lãnh đạo mà VnExpress giới thiệu trên đây đều không đồng tình với Drucker về điểm này. Sam Walton coi việc tạo dựng Wal-Mart là niềm vui thú và đã từng viết về niềm đam mê đối với cạnh tranh trong kinh doanh. Tương tự, Jack Welch từng tuyên bố "Kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác và là tất cả những điều đó cộng lại".
Nhưng có lẽ người có câu trả lời đúng nhất cho câu hỏi trên là Michael Dell. Vào năm 1999, trong khi Dell đang nói chuyện tại giảng đường của trường đại học Texas, một sinh viên đã đặt một câu hỏi: tại sao những tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc. Theo sinh viên này, "Ngài đã có quá nhiều tiền rồi. Tại sao Ngài không bán hết tài sản đi, mua một chiếc thuyền rồi đi du ngoạn ở biển Caribe?"
Câu trả lời của Dell đã nói lên tất cả: "Du thuyền mới thật là nhàm chán. Em có biết điều hành một công ty trị giá một tỷ đôla thú vị đến thế nào không?"
(Theo Alpha Books)
Dưới đây là sáu điểm tương đồng của bảy vị tổng giám đốc xuất chúng này.
Những Tổng giám đốc giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường. Họ thường truyền đạt cách tiếp cận "từ ngoài vào trong" từ thị trường tới phát triển sản phẩm trong công ty vào toàn công ty. Nói cách khác, những Tổng giám đốc có năng lực thường lấy xuất phát điểm là thị trường, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng. Điển hình nhất là trường hợp của Dell Computer. Công ty này luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm trong hầu hết mọi hoạt động.
Mặc dù Michael Dell đã thừa nhận mô hình kinh doanh trực tiếp của mình không hề bắt nguồn từ những ý tưởng nào to tát cả, song chính mô hình này đã tạo ra nét độc đáo riêng giúp công ty trở thành một tổ chức trị giá tới hơn 30 tỷ đôla. Theo Michael Dell, "mô hình kinh doanh trực tiếp có một vài đặc điểm đặc biệt. Việc luôn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng rõ ràng là một trong những thuộc tính cơ bản nhất". Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng làm trung tâm như tập đoàn của Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng, và công ty được cơ cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.
Michael Dell - Người sáng lập kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Dell Computer. Jack Welch - cựu Tổng giám đốc GE. Lou Gerstner - cựu Tổng giám đốc IBM. Andy Grove - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc Intel. Bill Gates - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Microsoft. Herb Kelleher - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Southwest Airlines. Sam Walton - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Wal-Mart.
Một người có thể không đồng tình với nhận định trên là David Glass. David đã từng làm việc cùng Sam Walton trong nhiều năm và sau đó kế tục Sam trở thành Chủ tịch của Wal-Mart. Theo Glass, một trong những lý do làm cho Wal-Mart thành công hơn các công ty khác là nhờ cam kết rất táo bạo của Walton là sẽ cung cấp cho khách hàng hàng hóa với giá thấp nhất dù họ ở bất kỳ đâu.
Sam Walton từng nói: "Chỉ cần chi một đôla không hợp lý, Wal-Mart sẽ làm tổn hại đến túi tiền của khách hàng". Câu nói đó vẫn còn in đậm trong triết lý kinh doanh của công ty hơn một thập kỷ đã trôi qua kể từ khi người sáng lập công ty qua đời. Glass, người đã dẫn dắt và đưa công ty lên vị trí đỉnh cao mới sau khi Walton nghỉ hưu đã nói rằng ông không thể là Sam Walton được. Nhiệm vụ của Glass chỉ là "tiếp tục phát huy những gì Walton để lại, triết lý kinh doanh của Walton và sử dụng tất cả những điều đó như là sức mạnh của mình". Quả thật, Glass đã rất thành công trong nhiệm vụ của mình.
Lou Gerstner được thừa hưởng một công ty không hề chú tâm đến khách hàng, mà như ông mô tả, đã "mất mối dây liên hệ với thị trường và khách hàng". Điều đó giải thích tại sao công ty đã thua lỗ rất nhiều, và người ta cũng phần nào hiểu được tại sao không một giám đốc có lòng tự trọng nào muốn nhậm chức Tổng giám đốc của IBM. Khi công ty không nắm bắt được cơ hội trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân và những thay đổi quan trọng khác trong ngành, cổ phiếu của công ty lần đầu tiên giảm xuống dưới mức 15 đôla kể từ đầu những năm 1980 (thời điểm giá trị được điều chỉnh sau lần chia cổ phiếu). IBM rất cần một ai đó có thể thiết lập lại tư tưởng coi trọng khách hàng trong công ty.
Dưới đây là những suy nghĩ của Gerstner vào năm 2002 về IBM khi ông có dịp nhìn lại quãng thời gian khó khăn lúc đó: "Mùa xuân năm 1993, phần lớn công việc tôi phải làm là hướng trọng tâm hoạt động của công ty trở lại thị trường, coi đó là cách duy nhất có thể đem lại thành công. Tôi bắt đầu công việc đó bằng cách nói chuyện với gần như tất cả mọi người mà tôi gặp trong hai tháng đầu tiên rằng sẽ có "một IBM hoạt động vì khách hàng", và rằng ”chúng tôi sẽ tái thiết công ty xuất phát từ nhu cầu khách hàng". Đó chỉ là những câu rất đơn giản nhưng lại có ý nghĩa quan trọng trong việc định hình lại tư duy. Thật may mắn là khi tôi đưa ra thông điệp này trong nội bộ công ty, tôi đã phát hiện ra rằng tại IBM có rất nhiều người không chỉ sẵn sàng thay đổi mà còn rất háo hức và đầy năng lực để thực hiện những thay đổi đó.
Jack Welch thừa nhận rằng đáng lẽ GE còn có thể chú trọng nhiều hơn nữa đến khách hàng. Năm 1999, sau khi nhận ra rằng một số khách hàng không thấy chu trình 6 Sigma hữu ích, ông đã sửa đổi lại những giá trị của GE và thực hiện những chiến thuật khác để đảm bảo duy trì định hướng khách hàng trong công ty. Theo Welch, cách tiếp cận "từ ngoài vào trong" (nghĩa là lấy khách hàng làm trọng tâm để định hướng sản phẩm) là một ý tưởng lớn. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” đã hơn một trăm năm nay. Buộc mọi thứ phải thay đổi theo hướng ngược lại sẽ làm thay đổi cách thức kinh doanh trên thị trường".
Phần lớn những nhà lãnh đạo có tên trong cuốn sách "Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ" mà VnExpress phối hợp với Alpha Books giới thiệu với bạn đọc đều nhận thức rất rõ chính khách hàng sẽ là người quyết định số phận của một công ty. Vì vậy, họ đã dành một thời lượng đáng kể trong quỹ thời gian của mình để nói chuyện với khách hàng (có người đã dành đến 50% quỹ thời gian của họ). Sam Walton đã cắt nghĩa rất hay khi ông nói rằng: "Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người trong công ty từ Chủ tịch công ty trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác".
Nhiều vị Tổng giám đốc kiệt xuất "có khả năng truyền tải nhiệt huyết". Không nên nhầm lẫn đặc điểm đặc biệt này với khả năng thu hút người khác. Đây là điều có ý nghĩa then chốt. Lý thuyết gia về quản lý Peter Drucker cho rằng năng lực lãnh đạo hiệu quả hầu như không liên quan đến khả năng lôi cuốn người khác. Drucker từng viết: "Năng lực lãnh đạo hiệu quả không phụ thuộc vào sức lôi cuốn của một người. Dwight Eisenhower, George Marshall và Harry Truman đều là những tài năng lãnh đạo phi thường, thế nhưng không ai trong số họ có sức hấp dẫn cao hơn những người bình thường khác".
Ông cũng bổ sung thêm nghề lãnh đạo là "thô tục, thiếu lãng mạn và tẻ ngắt". Jim Collins, đồng tác giả cuốn "Phát triển bền vững" (Build to Last) và "Để trở thành công ty vĩ đại" (Good to Great), cũng đồng ý với nhận định của Drucker. Theo Collins: "ngoại hình tốt cộng với khả năng lôi cuốn hoàn toàn không phải là những yếu tố cần thiết để tạo lập được một công ty với tầm nhìn xa". Vậy đâu là sự khác biệt giữa khả năng truyền tải nhiệt huyết và khả năng lôi cuốn thiên bẩm?
Cuốn từ điển American Heritage Dictionary định nghĩa "sự truyền tải nhiệt huyết" được đặc trưng bởi "sự nhiệt tình cao độ hoặc nhiệt huyết và sự sốt sắng."Cũng cuốn từ điển đó định nghĩa "sức lôi cuốn" theo hai cách. Theo định nghĩa thứ nhất thì "đây là một khả năng cá nhân hiếm có giúp những nhà lãnh đạo khuấy động được sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người. Còn theo định nghĩa thứ hai, đây là "sự cuốn hút hay duyên dáng".
Drucker và Collins đã viện dẫn khái niệm "sự cuốn hút" khi đưa ra luận điểm sức lôi cuốn thiên bẩm không phải là yếu tố cần thiết để thực thi công tác lãnh đạo một cách hiệu quả. Mặc dù có thể xúc phạm đến những vị Tổng giám đốc trong cuốn sách, nhưng tôi không nghĩ rằng cuốn sách sẽ mô tả quá mức về khả năng lôi cuốn của họ. Mặt khác, định nghĩa nói lên khả năng “khuấy động sự cống hiến và nhiệt tình của mọi người" lại thật sự có liên quan. Trên thực tế, đó là sự mô tả đúng nhất về bảy vị Tổng giám đốc ở đây.
Tất cả họ đều thể hiện một sự nhiệt tình và hăng say vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. Ngọn lửa trong tim những người này đã giúp kích động lòng nhiệt tình của những người khác. Họ cảm nhận mạnh mẽ về một ý tưởng, một sản phẩm hay một quy trình cụ thể và có khả năng sử dụng hiệu quả những công cụ ở cương vị của mình để truyền bá rộng rãi tín điều của bản thân.
Nếu nhìn vào hồ sơ của bất kỳ ai trong số bảy vị Tổng giám đốc ở đây, chúng ta đều dễ dàng nhận ra những bằng chứng về đặc điểm này trong con người họ. Chẳng hạn, Lou Gerstner chưa bao giờ tạo cho những người xung quanh ấn tượng mình là một người có sức cuốn hút, thì năng lực truyền tải nhiệt huyết của ông chỉ thực sự bộc lộ khi ông cho tiến hành thay đổi lối tư duy của mọi nhân viên trong công ty. Gerstner đã tập trung rất nhiều vào việc khôi phục lại cách tiếp cận “từ ngoài vào trong”. Nếu có thời gian ở gần ông ta, anh sẽ khó có thể bỏ qua điều này.
Khi người ta hỏi David Glass liệu "Năng lực truyền tải nhiệt huyết" có phải là sự mô tả đúng nhất về Sam Walton đã quá cố không, ông đã trả lời không hề do dự: "Có lẽ Sam là người phù hợp với cách mô tả đó hơn bất cứ người nào khác mà tôi biết. Từ đó thực sự đã lột tả được Sam". Glass còn nói thêm rằng: "Xét trên khía cạnh chiến lược, anh có thể đưa ra những quyết định lớn lao nhưng điều đó chưa hẳn đã giúp được nhiều cho anh trừ khi anh là một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm. Tôi đã thấy có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập dựa trên điều này hoặc điều kia. Nhưng nếu muốn có một công ty vĩ đại thì cần phải có cả hai. Và đó chính là những gì chúng tôi có ở Wal-Mart".
Cũng như đa phần các nhà lãnh đạo được đề cập đến trong cuốn sách này, Walton là người sáng lập ra công ty. Khi nói đến việc xây dựng “công ty vĩ đại”, Glass muốn nói đến quá trình khởi động chúng. Khi một công ty được thiết lập, nhất là khi đó là công ty dẫn đầu trên thị trường, khả năng truyền tải nhiệt huyết của của người sáng lập sẽ giảm dần ý nghĩa.
Theo Glass, khi người sáng lập ra đi, công ty vẫn có thể tuân thủ những quy tắc và triết lý kinh doanh, cũng như tiếp tục phát huy trên những nền tảng đó khi công việc kinh doanh tiến triển. Tuy nhiên, khi công ty gặp biến cố, mà sớm hay muộn thì điều này cũng sẽ xảy ra với hầu hết các công ty, trong trường hợp đó, một sự lãnh đạo nhiệt huyết và có sức lan toả sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức.
Một Tổng giám đốc khác, Herb Kelleher, lại hoàn toàn xứng đáng được gọi là "kẻ quá khích", mặc dù cách tiếp cận khác thường của ông ta đối với công tác lãnh đạo đã tạo nên sự khác biệt giữa Herb và những vị Tổng giám đốc khác. Điều này đã diễn ra từ những ngày đầu tiên khi Herb đặt chân tới Hãng hàng không Southwest. Cuốn sách bán chạy nhất viết về ông cũng mang một tựa đề đầy cảm xúc: “Những kẻ gàn” (Nuts). Cũng tương tự như Wal-Mart của Sam Watson, Kelleher đã dồn hết tâm huyết để xây dựng một văn hóa kiểu cộng đồng giữa cả khách hàng và nhân viên.
Đầu năm 2002, Kelleher đã đưa ra lời khuyên sau: “Không nên lấy một khái niệm trừu trượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng. Thay vào đó, cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, sao cho khách hàng hài lòng và tiếp tục quay lại với công ty, điều đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh lợi, nhất là vào thời kỳ kinh tế khó khăn như hiện nay”.
Ông còn tiết lộ: "Southwest đã từng có rất nhiều giai đoạn phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để đảm bảo công ăn việc làm và đời sống cho nhân viên".
Cũng giống như tất cả các nhà lãnh đạo tài năng khác, Kelleher đã thực hành chính những gì mình đã thuyết giảng. Bất kỳ người nào từng bay trên chuyến bay của Southwest đều cảm nhận được sự khác biệt so với chuyến bay của các hãng khác. Thay cho những bữa ăn và chỗ ngồi được xếp sẵn là sự hài hước và những trò đùa vui vẻ. Qua từng năm, Southwest đã đưa vào những phương thức mới nhằm mang lại cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo trên chuyến bay. Kelleher đã bỏ ra 30 năm để biến văn hóa Southwest trở thành một trong những nét riêng biệt của hãng. Theo cảm nhận của ông thì đó chính là một loại tài sản riêng của doanh nghiệp mà không ai có thể sao chép được.
So với Walton và Kelleher, Jack Welch lại mang một phong cách khác, dù Welch cũng giống hai vị trên ở khả năng truyền tải nhiệt huyết. Welch đặc biệt biểu lộ nhiệt huyết của mình đối với những sáng kiến tăng trưởng của GE. Khi lý giải tại sao bản thân thường tỏ ra háo hức trước một chương trình được đưa vào áp dụng trong toàn công ty, chẳng hạn như Chu trình 6 Sigma (chương trình quản lý chất lượng dựa vào thống kê đã được Welch cho áp dụng vào năm 1996), ông nhấn mạnh: “Người ta không thể do dự" trước những thứ như thế này, mà phải trở nên quá khích một chút, Welch bổ sung thêm. Những nhà lãnh đạo của chu trình 6 Sigma đang “thay đổi chính phân tử DNA trong văn hóa của GE”.
Do đó, Welch đã rất tin tưởng vào chu trình 6 Sigma, và thành công của sáng kiến đó đã tạo nên một phần quan trọng trong thành quả mà ông để lại cho GE. Ông không bao giờ ngừng truyền bá thông điệp của mình, và tận dụng mọi công cụ có trong tay để làm điều này (từ việc gửi thư điện tử trong nội bộ công ty đến việc bổ sung những giải pháp chất lượng vào hệ thống nguyên tắc của GE). Giống như những nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này, lời nói của Welch luôn đi đôi với việc làm. Ông đã thực hiện chương trình đào tạo bắt buộc về chu trình 6 Sigma cho nhân viên thuộc tất cả các cấp bậc, đồng thời quy định 40% khoản tiền thưởng dành cho các giám đốc cao cấp phụ thuộc vào thành công của chương trình.
Welch đã từng nói người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó. Ông đã tóm tắt bốn phẩm chất cơ bản tạo nên một nhà lãnh đạo thành công là "nhiệt huyết", "truyền nhiệt huyết", "thúc đẩy" và "thực hiện".
Vào giữa những năm 1980, Andy Grove và đội ngũ giám đốc cấp cao đã quyết định chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ sang bộ vi xử lý. Đây là một quyết định đáng nhớ. Mọi việc tưởng chừng như không thể thực hiện được nếu không có tài thuyết phục của Grove khiến mọi người tin rằng ông đang lãnh đạo họ đi đúng hướng ngay cả khi chính bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó. Grove kể lại: "Anh cần phải tỏ ra là anh chắc chắn đến trăm phần trăm. Anh phải thể hiện bằng hành động, đừng ngại ngần hay rào đón cho những phỏng đoán của mình. Nếu không làm được như vậy mọi hành động sẽ đi đến thất bại."
Bảy vị Tổng giám đốc trong cuốn sách này đều nuôi dưỡng ngọn lửa nhiệt huyết bên trong và có thể lan tỏa ra xung quanh. Mỗi người đều có thể đưa ra định hướng chiến lược và dùng khả năng thuyết phục đầy nhiệt huyết nhằm khiến mọi người cùng chung sức làm việc vì mục tiêu chung của toàn công ty.
Những nhà lãnh đạo tài năng trong kinh doanh luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa và những khó khăn khi muốn tạo ra một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Để có được những thay đổi thực sự trong văn hóa công ty đòi hỏi phải mất nhiều năm, chứ không phải chỉ trong vòng vài tháng. Lou Gerstner đã gọi chuyển đổi một văn hóa là quá trình dễ gây nản chí và rất khó khăn, do điều này liên quan đến việc thay đổi tư duy của cả tập thể. Giống như những nhà quản lý khác được đề cập trong cuốn này, Lou biết rằng văn hóa của công ty là yếu tố mấu chốt thúc đẩy hoạt động của toàn công ty cũng như đạt được những mục tiêu kinh doanh quan trọng. Gerstner đã thành công trong việc thay đổi văn hóa của tập đoàn IBM, từ một nơi mà sự tự mãn đang ngự trị thành một công ty hướng ra bên ngoài và có sức cạnh tranh cao.
Andy Grove cũng có cùng nhận định như vậy. Văn hóa công ty là mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty, nhưng ông lại có một cách rất độc đáo để tiếp cận vấn đề này. Sau khi đưa công ty vượt qua một số cuộc khủng hoảng, ông đi đến cảm nhận rằng việc duy trì một nền văn hóa trong đó "mỗi nhân viên phải luôn cảnh giác và sẵn sàng" có ý nghĩa hết sức quan trọng. Theo Grove, việc lan truyền một mối lo ngại trong mọi cấp của tổ chức lại là một điều tốt. Thực tế cho thấy chỉ nền văn hóa được nuôi dưỡng trong một mối lo thường trực mới giúp tổ chức tránh được cái bẫy chết người - bệnh tự mãn.
Herb Kelleher cũng nhất trí với quan điểm cho rằng văn hóa là nhân tố cơ bản đối với một công ty, nhưng ông lại có một cách tiếp cận hoàn toàn đối lập với Grove. Theo Kelleher, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc. Ông đặc biệt khuyến khích xây dựng văn hóa hài hước trong công ty với niềm tin nếu việc này thành công, cả người lãnh đạo và các nhân viên đều sẽ dốc sức làm việc để khách hàng của mình cũng có được cảm giác vui vẻ và hài hước tương tự.
Có không ít trường hợp Kelleher đã tìm cách biến những cuộc thương thảo căng thẳng thành những cuộc trò chuyện thân mật. Trong một lần thương thuyết về nhãn hiệu, ông đã rủ đối thủ của mình vật tay. Không những tránh mọi khả năng có thể gây thù chuốc oán với đối thủ cạnh tranh, Kelleher còn luôn tìm mọi cách để gia tăng hình ảnh của Southwest trong mắt công chúng như là một nơi hết sức thú vị để làm việc và chọn lựa.
Jack Welch cũng hiểu tầm quan trọng của văn hóa, nhất là khi ông là người trực tiếp tiến hành một trong những cuộc cải cách công ty lớn nhất trong thập niên 80. Vào cuối những năm 1980, toàn bộ GE đã được cải cách đến tận gốc rễ theo một phương cách hoàn toàn xa lạ với các công ty Mỹ cho tới thời điểm đó. Sau khi giảm bớt quy mô của GE bằng cách sa thải hơn 100.000 nhân viên và bán đi hơn 100 công ty con, Welch nhận thấy cần phải khôi phục lại niềm tin của những người được giữ lại sau cuộc thanh giản chưa từng có vừa qua.
Còn Michael Dell thì gói gọn trong định nghĩa: “Văn hoá là một trong những thứ mà anh có thể nhận biết được khi nhìn thấy, song hơi khó để mô tả. Văn hoá của chúng tôi nhắm đến hiệu quả và rất thực dụng. Nó nhấn mạnh tới các mục tiêu… Giờ đây chúng tôi đã có được đà thành công thì văn hoá của chúng tôi càng khẳng định được sức mạnh của mình”.
Theo như mô tả của ông, văn hóa của công ty Dell là thiên về về hành động. Ngoài công ty Dell, kiểu văn hóa này cũng có thể thực hiện được ở những nơi khác. Dell còn diễn giải thêm: “Tự biện minh cho những thiếu sót của mình không phải là thứ có thể tìm thấy trong văn hoá công ty chúng tôi. Chúng tôi thường có xu hướng phê và tự phê, và tìm kiếm những thiếu sót để sửa chữa, cải thiện và chúng tôi sẽ làm điều này một cách nhanh chóng”.
Tổng giám đốc của Wal-Mart, ông David Glass, cho rằng phần lớn các giám đốc không hiểu biết một cách đầy đủ tầm quan trọng của văn hoá công ty: “Tôi nghĩ rằng người ta thường đánh giá không đúng mức độ quan trọng của văn hoá đối với mỗi thành công của công ty… Triết lý của Walton trong việc xây dựng một công ty như công ty ông đã từng xây dựng là: nếu anh có thể biến mọi người trở thành đối tác của mình trong kinh doanh thì hãy để họ có tiếng nói trong công việc đó, hãy cùng chia sẻ lợi nhuận với họ, khiến họ trở thành một phần không thể thiếu trong công việc kinh doanh. Tất cả những điều đó còn có tác dụng hơn rất nhiều mối quan hệ ông chủ - nhân viên thông thường. Và đây chính là cơ sở cho xuất phát điểm của văn hoá công ty ở Wal-Mart.”
Những vị Tổng giám đốc này đã sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, quy trình và những giải pháp “đi trước thời đại”. Điều này có liên quan mật thiết tới tầm nhìn của người lãnh đạo. Tầm nhìn được thể hiện ở khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trong tương lai, từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu đó. Khi nhớ lại những năm tháng còn là một cầu thủ bóng đá, Sam Walton đã tự đánh giá mình có khả năng “nhận biết rất tốt về hướng bay và điểm đến của trái bóng”.
Đây thực sự là một mô tả rất xúc tích về phương cách mà Sam cùng sáu vị Tổng giám đốc khác trong cuốn sách này nhìn nhận sự nghiệp và những ngành của mình. Tất cả những người này đều có khả năng nắm bắt tương đối chính xác tương lai của ngành mình, từ đó sáng tạo nên những sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại lợi nhuận. Hầu như không có ai có thể sở hữu một tầm nhìn chính xác một cách hoàn hảo, nhưng cũng không nhất thiết phải nắm bắt được tất cả xu hướng hay tạo ra những sản phẩm phục vụ cho tất cả các công nghệ đang nổi lên. Điểm mấu chốt là phải có tầm nhìn vừa đủ chính xác, đồng thời tạo dựng một tổ chức có khả năng thích ứng nhanh chóng, trong trường hợp những phỏng đoán thực sự trở thành sự thật.
Điều này đặc biệt đúng với những nhà lãnh đạo của các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, và bốn trong số bảy vị lãnh đạo trong cuốn sách này điều hành những công ty Dell, IBM, Microsoft và Intel. Với một công nghệ mới, chính lợi thế của người đi tiên phong sẽ đem lại sự khác biệt giữa thành công và thất bại.
Ngay từ năm 1975, Gates và người đồng sáng lập Microsoft Paul Allen đã nhìn thấy trước tương lai của ngành công nghiệp máy tính cá nhân nằm ở “phần mềm” chứ không phải là ở "phần cứng". Thực tế, Gates đã rất hoang mang khi bắt gặp hình ảnh quảng cáo cho một loại máy mới và tự hỏi mình: Đây chính là tương lai, làm cách nào để mình có thể trở thành một phần của tương lai đó? Một thiết bị mới có con chíp vi xử lý của Intel 8080 đóng vai trò như một bộ não của cả chiếc máy cũng không hơn gì một mẩu kim loại nếu không có phần mềm giúp nó hoạt động.
Trong cuốn sách "Con đường phía trước" (The road ahead), Gates đã kể lại cảm xúc của mình lúc đó khi bắt gặp mẩu quảng cáo cho chiếc máy Altair 8800 như sau: "Không, mình không thể đứng ngoài chuyện này được! Người ta sẽ viết những phần mềm thực thụ cho con chíp này. Điều này sớm hay muộn sẽ xảy ra, mà chắc chắn là sẽ sớm và mình muốn được tham gia ngay từ đầu. Tham gia vào những giai đoạn đầu của cuộc cách mạng máy tính cá nhân là cơ hội nghìn năm có một, và mình phải nắm lấy nó".
Andy Grove chính là người đi đầu trong thị trường bộ vi xử lý kể từ khi công ty của ông sản xuất được con chíp đóng vai trò là bộ não của chiếc máy Altair 8800. Trong khi Gates được coi là một trong những kiến trúc sư của cuộc cách mạng máy tính, Intel đã thành lập trước Microsoft 7 năm. Grove đã từng viết: "Tất cả những điều khởi đầu đều xoay quanh một ý tưởng nòng cốt".
Từ năm 1962, Sam Walton đã nhìn ra tương lai trong ngành kinh doanh bán lẻ. Chính điều này đã giúp ông chuyển mối quan tâm của mình sang những cửa hàng giảm giá. Bán hàng giảm giá đã xuất hiện dưới hình thức này hay hình thức khác trong nhiều năm, và tới năm 1962, hình thức này đã trở thành một ngành kinh doanh trị giá 2 tỷ đô la. Walton đã thành công trong vai trò là ông chủ của một chuỗi các cửa hàng bán lẻ. Dầu vậy, ông luôn tâm niệm cần thay đổi mô hình kinh doanh, nếu không muốn đối mặt với nguy cơ bị loại khỏi cuộc chơi đầy khốc liệt này.
Jack Welch đã nhìn ra tương lai của GE từ những năm 1980, và ông biết rằng điều này đòi hỏi một cuộc cải cách lớn trong toàn công ty. Ông nhận thấy triển vọng tăng trưởng trong ngành sản xuất là rất ít mặc dù đó chính là ngành gắn liền với hoạt động của công ty trong vòng một thế kỷ qua kể từ khi được thành lập.
Welch cũng chứng minh được việc thích ứng với một quá trình nào đó luôn có thể thúc đẩy văn hóa và sản lượng của công ty lên một tầm cao mới. Vào năm 1996, ông đã bắt đầu áp dụng chu kỳ 6 Sigma, một chương trình quản lý chất lượng được công ty Motorola đi tiên phong áp dụng tại Mỹ.
Khi tiếp nhận việc quản lý IBM, Lou Gerstner không biết nhiều lắm về máy tính nhưng ông biết rằng IBM phải chấm dứt việc đi sai đường nếu công ty này muốn tồn tại. Gerstner đã nói rằng đã đến lúc công ty phải quyết định: "Tương lai mà ngành công nghiệp này sẽ tiến đến trong khoảng từ 5 đến 10 năm nữa, từ đó định hướng phát triển công ty nhằm đột phá trở lại vị trí đầu ngành dựa trên cơ sở hàng loạt những quyết định nền tảng. Vấn đề bây giờ là kết hợp các bộ phận với nhau, tích hợp các công nghệ hiện đại với những quy trình kinh doanh cũng như kết hợp tất cả các quá trình đơn lẻ trước đây lại với nhau".
Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất bất luận nguồn gốc của nó. Đây chính là đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo kiệt xuất, đồng thời cũng chính là đặc điểm cơ bản của văn hóa tiếp thu. Trong một tổ chức biết tiếp thu ý kiến, người lãnh đạo cần phải khuyến khích các giám đốc và nhân viên của mình thu lượm những ý tưởng hay từ nhiều nguồn khác nhau. Ít nhất là 2 trong số các công ty được đề cập ở đây là IBM và GE đã gặp khó khăn khi các giám đốc ngừng thu nhận ý tưởng từ bên ngoài vì họ cảm nhận rằng họ đã có câu trả lời cho mọi vấn đề.
Nỗi ám ảnh duy nhất của Sam Walton trong việc tìm kiếm những ý tưởng hay đã được nói đến khá nhiều. Trong số bảy vị giám đốc, có lẽ không một ai bị ám ảnh về việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh hơn Walton. Thậm chí từ trước khi mở cửa hàng Wal-Mart đầu tiên, Walton đã có thói quen tới thăm quan và xem xét các cửa hàng khác. Theo lời vợ ông, bà Helen, khoảng thời gian Walton dành để tìm hiểu tại cửa hàng của các đối thủ cạnh tranh nhiều không kém so với thời gian ông ở cửa hàng của mình. Và như ông có lần thú nhận, hầu như mọi cách thức phục vụ mà cửa hàng ông áp dụng đều được bắt chước từ cửa hàng của một ai đó.
Mặc dù cửa hàng đầu tiên trong chuỗi Wal-Mart chỉ được thành lập vào năm 1962, nhưng trước đó, vào năm 1960 Walton đã thực hiện nhiều chuyến đi đến vùng Bờ biển phía Đông nước Mỹ để thăm quan các cửa hàng của E.J. Korvette (một nhà kinh doanh các cửa hàng giảm giá được thành lập trước đó) và gặp gỡ các vị lãnh đạo của các công ty đi tiên phong trong ngành kinh doanh giảm giá như Spartans, Zayre, và Mammoth Mart. Với Walton, bài học kinh nghiệm đã theo ông suốt cuộc đời là cần phải biết học hỏi từ mọi người, đặc biệt là từ đối thủ cạnh tranh của mình. Với tinh thần đó, ông đã tiếp thu những ý tưởng hay và vận dụng chúng để tự cải thiện, nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Sau này, Welch đã thể chế hóa hành vi tiếp thu đó, thông qua việc thiết lập những quy trình chính thức nhằm mục đích thu thập, phân tích và hành động dựa trên các ý tưởng hay. Ông tuyên bố việc học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh không chỉ là việc nên làm mà còn là nhiệm vụ của mỗi nhân viên GE.
Welch coi học hỏi và ý tưởng là trọng tâm trong văn hóa GE, do đó ông đã ráo riết tập trung vào việc truyền bá những ý tưởng hay tới toàn công ty. Trong một thời gian dài, ông luôn sẵn lòng cấp tín dụng cho những công ty mà GE đã từng học hỏi. Ông nói rằng những bài học kinh nghiệm từ IBM và Johnson & Johnson đã giúp GE đứng vững tại thị trường Trung Quốc, còn Canon và Chrysler đã dạy cho GE một số kỹ năng trong việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Một số nhà lãnh đạo muốn tin, và muốn mọi người tin rằng chính họ đã nghĩ ra tất cả. Nhưng những nhà lãnh đạo như Walton và Welch lại không hề quan tâm đến việc ý tưởng đó là của ai. Điều họ quan tâm là làm sao để những ý tưởng đó được tiếp nhận nhanh nhất và hiệu quả nhất.
Những Tổng giám đốc kiệt xuất đã có những đóng góp quan trọng, làm giàu thêm kho tàng kiến thức lãnh đạo và quản lý. Mỗi người trong số bảy vị Tổng giám đốc này đều đã đóng góp phần của mình vào việc làm phong phú thêm những lý thuyết, khái niệm hay tri thức lãnh đạo và quản lý. Bill Gates là người đầu tiên nghĩ ra khái niệm "hệ thần kinh số". Ông đã đặt các thông tin lên mặt bàn để từ đó nghĩ ra giải pháp có tính cách mạng trong việc luân chuyển thông tin trong toàn công ty, qua đó biến tất cả nhân viên thành những công nhân có tri thức. Andy Grove có những nhận định rất sâu sắc về "những thời điểm bước ngoặt chiến lược", một khái niệm đã giúp các giám đốc hiểu rõ hơn các vấn đề phức tạp khi phải đối phó với những thay đổi nhanh chóng trong môi trường kinh doanh.
Herb Kelleher đã giúp các giám đốc khác hiểu rằng văn hóa công ty có thể và thực sự là một trong những tài sản lớn nhất của công ty, và công việc còn mang một ý nghĩa khác, lý thú hơn chứ không đơn thuần là những con số khô khan, sự nhàm chán và đều đặn như đồng hồ. Ông nhấn mạnh nhiều lần đến tinh thần làm việc và tính hài hước trong môi trường của Hãng hàng không Southwest, và coi việc nhớ tất cả ngày sinh, ngày cưới của các nhân viên là một trong những thói quen thường xuyên của mình. Người ta cũng có thể dành những nhận xét tương tự cho Sam Walton.
Nếu như cần phải viết lại những quy tắc lãnh đạo, tự Jack Welch có thể đứng ra giảng dạy được. Theo Welch: "Kinh doanh rất đơn giản". Ông còn khẳng định chính tính chất "không câu nệ" có một sức mạnh rất lớn.
Peter Drucker từng quan niệm rằng lãnh đạo là một công việc "tầm thường, không lãng mạn và tẻ ngắt". Thế nhưng, cả bảy vị lãnh đạo mà VnExpress giới thiệu trên đây đều không đồng tình với Drucker về điểm này. Sam Walton coi việc tạo dựng Wal-Mart là niềm vui thú và đã từng viết về niềm đam mê đối với cạnh tranh trong kinh doanh. Tương tự, Jack Welch từng tuyên bố "Kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác và là tất cả những điều đó cộng lại".
Nhưng có lẽ người có câu trả lời đúng nhất cho câu hỏi trên là Michael Dell. Vào năm 1999, trong khi Dell đang nói chuyện tại giảng đường của trường đại học Texas, một sinh viên đã đặt một câu hỏi: tại sao những tỷ phú vẫn tiếp tục làm việc. Theo sinh viên này, "Ngài đã có quá nhiều tiền rồi. Tại sao Ngài không bán hết tài sản đi, mua một chiếc thuyền rồi đi du ngoạn ở biển Caribe?"
Câu trả lời của Dell đã nói lên tất cả: "Du thuyền mới thật là nhàm chán. Em có biết điều hành một công ty trị giá một tỷ đôla thú vị đến thế nào không?"
(Theo Alpha Books)
